Jumat, 30 Januari 2009

Sarwoto: "Procurement, Problem Utama"

Catatan: Sarwoto Atmosutarno, mendapat kepercayaan sebagai Dirut Telkomsel. Sebelumnya beliau menjabat sebagai Kepala Divisi Long Distance yang telah berganti nama menjadi Div Infratel (Divisi Infrastuktur TELKOM). Divisi ini dibentuk, kata Sarwoto, untuk merespon tantangan bisnis global dan mengakomodasi bisnis lama divisi network seperti penyediaan network panggilan jarak jauh, network domestic dan internasional, satelit dan intelligent network (IN). Beberapa waktu lalu Majalah Patriot 135 (MP-135) sempat berbincang-bincang dengan beliau, seputar Infratel dan TELKOM ke depan. Ini dia hasil wawancara kami!!

Apa latar perubahan dari DLD ke Infratel?

Perubahan nama ini merupakan implementasi dari Customer Centric yang memisahkan antara PO (Product Owner, backroom) dari DC (Delivery Channel, Front Room). PO sendiri terbagi dari PO Product (Multimedia) dan PO Infratruktur (DLD). Per 1 Mei 2006, yang kami namakan DLD Transition, mulai membenahi dan berkonsolidasi dalam infrastruktur yang tak hanya berada di DLD namun juga Local (yang saat itu ditangani UNR). Karena itu tidak cocok lagi dinamakan DLD. Jadi Divisi Infrastruktur TELKOM merupakan gabungan infrastruktur yang selama ini ditangani DLD (40 RO) dengan Unit Network Multimedia (UNM) dan UNR. Jadi setelah digabung dengan Network Multimedia maka kini dinamakan, bukan RO lagi tapi NETRE (Network Regional) dan dibawahnya ada Manager Area.

Sejak kapan Mulai terimplementasi menjadi Div Infratel?

Pada 1 Januari 2007 secara resmi berdiri Divisi Infratel. Mulai saat itu tidak ada lagi yang namanya UNR, RO dan UNM. Secara khusus tugas ini memang unik, karena sinergi yang harus dilaksanakan adalah sinergy cost. Uniknya sinergi dari sisi biaya ini adalah orientasinya ke efisiensi. Pada sinergi biaya 2 + 2 = 3. Berbeda dengan Sinergy Revenue dimana 2 + 2 = 5 yang biasa berada di Divre ( DC). Karena Sinergy Cost harus ada efisiensi, maka ini menjadi tantangan besar bagi Div Infratel mengimplementasikan.

Apa tidak merepotkan rekan-rekan yang ada di daerah?

Ya, memang cukup merepotkan teman-teman di daerah, namun bagaimana pun hal ini harus terimplementasi dan dibiasakan. Mengapa? Karena secara natural memang kerjaan antara UNR dan RO itu sama, karena barangnya juga sama.

Network yang dikelola untuk TELKOM saja atau TELKOM Group?

Kita memang mengelola infratruktur TELKOM yang unconsolidated. Tapi wujud dari outputnya merupakan atau harus mencerminkan sinergi itu dengan anak perusahaan, misalnya dengan TELKOMSEL. Contoh. TELKOM punya JASUKA (fiber optic Sumatera-Jawa -Kalimantan). Nah ini juga mau digunakan oleh TELKOMSEL. Jadi wujud implementasinya adalah implementasi sinergi.

Tantangan kedepannya bagaimana?

Tantangan ke depan dari Div Infratel adalah sejauhmana bisa mengelola networknya itu dapat dipergunakan oleh sinergi TELKOM Group. Ini sangat mutlak. Jadi kalau hal ini gagal maka sinergi TELKOM Group gagal. Apalagi kalau masih terbentuk silo-silo di masing-masing Unit TELKOM Group maka itu sesungguhnya kegagalan dari Div Infratel.

Tantangan terbesar PO-DC dan Sinergi lebih kepada perencanaan kita dengan level kehandalannya yang masih rendah. Saya ngomong ini bukan tanpa data. Dan ini terjadi hampir di seluruh lini. RKAP kita degree level of confidential-nya rendah. PODC itu mestinya dimulai dari joint planning session antara teman-teman DC (Divre, TELKOMSEL) dengan PO (Infratel). Tapi Proses perencanaan masih tidak meyakinkan. Misalnya masih terdapat gap antara permintaan dan orderan. Contoh, Aceh perlu E-1 sebanyak 100, paling bisa diorder 30, sementara daerah lain malah dikasih 120, dst.

Bagaimana solusinya, misalnya untuk memenuhi end user yang harus disupport? Apakah tidak mengganggu RKAP Infratel?

Ya, Infratel adalah yang pertama kali teriak-teriak di berbagai forum tentang perlunya Capex Instant atau Competitive Budget untuk mengatasi perencanaan yang tidak meyakinkan itu. Khususnya adalah Capex – Opex yang berhubungan dengan pemenuhan demand. Misalnya kita menghadapi tender di suatu Instansi yang membutuhkan modem, transponder tambahan, perangkat2 router tambahan dll yang menimbulkan unpredictable (diluar perkiraan) cost. Ini yang sulit kita penuhi, karena terbentur anggaran.

Tapi tahun ini sudah ada Capex Instant?

Ya, mulai tahun ini sudah mulai ada.Walaupun prosedurnya masih bertele-tele. Capex Instant harus dibuat prosedur yang sesimpel mungkin. Ini sangat penting sebagai akibat dinamika pasar yang sudah luar biasa cepat. Kita selalu dikalahkan kompetitor karena mereka begitu gampang mengeluarkan biaya untuk tujuan sales dan pemenuhan demand.

Apa SOA dan SAP kita yang menyulitkan?
Bisa dibilang begitu. Mengapa? Karena SOA dan SAP kita itu mengadop ke TELKOM Culture. Ini yang harus dirobah. Budaya atau kebiasaan kita adalah dimana bisnis mengabdi kepada acounting, padahal seharusnya acounting menunjang kepada bisnis. Dalam dinamika kompetisi yang luar biasa seperti saat ini justru supporting system kita yang namanya SAP itu dia tidak mendukung bisnis, tapi justru bisnis yang harus menyesuaikan ke SAP, ha..ha...ha..Ini kan lucu. Saya kira anda sebagai orang TELKOM pasti telah merasakan mulai dari kas kecil, pertanggungan, budgeting, procurement-nya yang begitu sulit sekali. Nah ini kalau tidak dirobah ya sulit. Karena untuk menyerang lawan itu tak cukup money tapi juga methoda.

SOA dan SAP itu kan sistem dan aplikasi. Coba perhatikan dalam sistem penerbangan. Mereka didukung oleh suatu sistem mulai ticketing, claim handling, service, grounding dll. Sistem itu begitu fleksibel dan hebatnya bisa dieksekusi oleh level karyawan tingkat bawah. Nah, mengapa mereka bisa dan kita tidak bisa? Harusnya sistem kita juga mengarah kesitu. Sistem seperti itu harus sudah menjadi kebutuhan.

Kalau masa depan TELKOM itu sebenarnya kemana?

Masa depan TELKOLM itu adalah Sinergi TELKOM Group. Artinya duit yang kita peroleh itu haruslah muter-muternya di TELKOM. System support (OBC) peranannya sangat strategis. Mis, dari PSTN ke Seluler dan sebaliknya. Jadi kalau kita tidak bisa mencari system support yang menggabungkan dua itu, maka omong kosong kita ke depan. Misalnya, bisa engga mem-billing semua panggilan PSTN ke TELKOMSEL dengan diberikan dicount 30%. Ini masih ngga bisa. Makanya kita harus membuat merger OBC TELKOM dengan OBC TELKOMSEL dan ini harus jadi. Ini adalah masalah yang sangat fundamental.

Bagaimana peran Infratel untuk Sukses Infusion 2008?

Sebenarnya itu kan level aplication. Bagi Infratel itu pekerjaan simple untuk mensupport OBC. Tinggal mengatakan butuh bandwidth berapa dan tujuannya kemana dan untuk apa, maka Infratel akan siapkan. Tapi OBC itu kan tidak hanya melulu persoalan billing dan customer care, tapi menyangkut juga sistem yang harus disediakan untuk nasional supporting. Nah ini yang perlu kita tahu visionnya kemana. Yang ternyata masih unconsolidated centric, yang ternyata masalah inipun masih belum tuntas. Karena itulah kami sarankan agar Infusion itu harus consoldated ke TELKOM Group. Jika tidak akan percuma kami siapkan.

Bagaimana untuk mengekspansi bisnis kita?

Saya setuju dengan statement mantan Dirut AR, bahwa ke depannya kita harus meretain dan mengexpand yang namanya keluarga TELKOM. Misalnya suami istri dengan tiga anak, maka harus mengguinakan produk TELKOM Group mulai dari TELKOM Vision bermutu, Flexi, Speedy, IPTV, pokoknya menggunakan produk TELKOM dan TELKOMSEL. Dan ini harus bisa dibuat satu billing atas nama kepala keluarganya. Jadi intinya kita harus bisa menyergap market community (family community).

Bagaimana untuk menggalang militansi? Bisakah menggunakan sistem credit point kepada karyawan?

Itu good idea. Untuk mewujudkan ini harus ada incubator. Dan incubatornya harus orang TELKOM sendiri. Orang TELKOM yang 27 ribu itu banyak. Ini penting sebagai prototype yang bisa menjadi virus luar biasa guna membentuk community pada small family lainnya. Apalagi Comunity ini sifatnya long time, bisa sampai sepuluh tahun ke depan trend-nya akan tetap seperti ini.

Communnity paling sederhana yang kini tengah menyerang kita adalah traffic antar operator yang transit melalui TELKOM sudah sangat kecil. Karena itu pertumbuhan interkoneksi saat ini sudah sangat menurun. Sebelumnya kita bisa menikmati sampai 30% kini tinggal 18%. Mengapa? Karena kompetitor kita berhasil memainkan community. Indosat bisa meraih call sesama Indosat. Begitupun yang terjadi dengan ESIA.. Demikian halnya dengan Fren dengan tarif Rp.7,- per detik ini telah membentuk community yang luar biasa. Perlu diketahui bahwa kini yang namanya Community Call itu sudah mencapai 60%. Dan yang terjadi saat ini di kita, traffic turun dan pendapatan interkoneksi turun

Apa sesungguhnya yang menjadi problem utama kita?

Problem utama TELKOM saat ini adalah persoalan spirit dan soliditas. Cobalah lupakan yang namanya problem cerai berai itu, masalah whistle blower, proccess decision yang bertele-tele atau quality decision yang tidak memadai. Ini problem yang harus kita selesaikan. Kita harus solid lagi. Problem kita paling serius selama dua atau tiga tahun terakhir ini adalah masalah procurement yang lambat dan bertele-tele. Kita menjadi kesulitan untuk melakukan eksekusi. Akibat kelambatan itu, tender bisa tertunda ke tahun berikutnya. Dikejar di tahun berikut problemnya anggaran yang belum masuk. Kita ini kan bukan suatu departemen yang tergantung pada APBN yang bisa dijalankan kalau anggaran turun. Kita ini kan badan usaha yang kompetitif, bukan lagi monopoli kaya dulu.

Rencana menjadi PT Indonesia Satelite?

Ya, kita tahu kebijakan TG-3010 bukanlah revenue tapi sebuah valuation. Valuation ini bisa diperoleh dari Organic dan Unorganic. Munculnya ide untuk membentuk PT. Indonesian Satelite adalah value creation dari unorganic. Kita ambil contoh jika Divisi Flexi di spin-off katakanlah jadi PT.CDMA, itu sudah dilirik orang atau sudah ada yang berani nawar US$.2 Milyar. Padahal kalau dihitung-hitung investasi untuk Div Flexi tak akan mencapai US$.600 juta. Jadi gain-nya langsung tiga kali lipat. Nah pikiran untuk men spin-off binis satelit trend-nya ke depan akan ditangani suatu operator tersendiri dimana operator itu hanya melakukan sewa untuk jangka waktu panjang. Nah, jika tend-nya demikian why not satelit kita itu dijadikan divisi sendiri yang focus kepada hulu dan hilir. Inilah idenya yang sekarang masih dalam proses. Demikian halnya dengan bisnis Internasional yang kini sudah dieksekusi dengan merubah PT. Aria West menjadi PT. TELKOM Indonesia Internasional. Ini sudah jadi.

Kalau semua unit di spin-off apa tidak sebaiknya Telkom menjadi holding?

Sebenarnya TELKOM itu sudah konglomerat. TELKOM bisa disejajarkan dengan groupnya ASTRA, GG, Liem Swie Liong, Eka Wijaya dll. Hanya saja kita ini kebetulan konglomerat by regulation. Jadi kalau kita sudah konglomerasi maka Holding atau Quasi Holding itu sudah mutlak kebutuhannya. Mengapa konglomerat by regulation? Karena dulu kalau ada operator yang akan berbisnis di bidang telekomunikasi harus lah bekerjasama dengan badan penyelenggara (UU No.3/89). Karena itu kita punya saham di berbagai perusahaan. Ada yang 20%, 30% dst. Demikian halnya dalam penempatan orang kita disana juga terserah saja.

Padahal kalau kita konglomerat sejati maka kita sudah seharusnya memberikan perhatian khusus. Misalnya kalau kita inves uang 20% di suatu usaha harus diperhatikan pertumbuhannya atau kenaikannya ke depan, sudah berapa kali lipat. Tapi kita tak melakukan monitoring seperti itu. Artinya, ya, dibiarkan saja.
Oleh karena itu sudah saatnya TELKOM saat ini memikirkan dirinya itu sebagai the big konglomerat. Dan lebih serius untuk itu dalam upaya mencari value creation dari portofolio.

Konsumsi untuk kebutuhan internal sampai seberapa besar?

Bisnis satelit ini memang cukup unik. Bisnis ini dibagi hulu dan hilir. Hulu jualan transponder dan hilirnya turunan dari produk satelit itu sendiri. Turunan satelit itu misalnya mau dijadikan Invisat IP, supporting ATM, Internet, Televison. Ini bukan lagi jualan transponder tetapi transponder plus aplication. Konsumsi untuk hulu ternyata sebagian besar masih dikonsumsi TELKOM Group yang mencapai 80%. Jadi kalau pun di spin-off, rasanya percuma juga karena porsi untuk luar TELKOM yang notabene untuk kepentingan bisnis satelit relatif masih kecil sekali. (MP-135/nas)