Pelajaran KSO Telkom

*) Sebuah opini sebagai ungkapan keprihatinan

atas pengalaman pahit skema KSO sebagai sepenggal sejarah TELKOM yang mengenaskan
(Kasus Divre-VII KTI)

Isu pun berkembang bahwa Mitra KSO tak lebih dari “kontraktor kaki-lima”, karena kehadirannya di Indonesia ternyata hanya cukup berbekal “modal dengkul” dan “tebal muka.” Jadi boro-boro terjadi alih teknologi atau keahlian manajemen profesional. Untuk membangun pun sepertinya setengah hati. Lihat saja sisa-sisa yang terjadi di lima unit KSO, yang jika tak dilakukan recovery nyaris saja menjadi rongsokan besi tua.

       Setelah melewati proses negosiasi yang cukup alot sekitar 16 bulan selama (1 Maret 2005 hingga 2 Agustus 2006), TELKOM dan PT BSI (Bukaka SingTel International) akhirnya sepakat untuk mengembalikan kendali manajemen dan operasional Divre VII kepada Telkom.

       Kesepakatan ini dituangkan dalam nota Perubahan dan Pernyataan Kembali Perjanjian Kerja Sama Operasi (KSO) VII (Amended and Restated KSO Agreement) yang ditandatangani Direktur Utama Telkom Arwin Rasyid dan Presiden Direktur BSI Ng Jin Hiok di Jakarta (19/10).

    Dengan Reversal KSO ini maka Perjanjian KSO Nomor PKS. 225/HK.910/UTA-00/1995 tanggal 20 Oktober 1995 yang semula ditetapkan berlaku hingga 31 Desember 2010, tidak lagi menjadi rujukan dalam pengelolan Divre VII, sebab untuk selanjutnya kegiatan operasi, pemeliharaan dan pembangunan KSO VII akan dilaksanakan oleh Telkom.

      Wajar jika Dirut Telkom Arwin Rasyid menyatakan rasa syukurnya atas tercapainya penyelesaian KSO VII melalui skema KSO Reversal. “Ini merupakan episode terakhir melalui penyelesaian yang bersifat win-win bagi Telkom dan BSI,” ujarnya. Dikatakan, setelah penyelesaian masalah KSO VII, maka tuntas sudah seluruh permasalahan KSO di seluruh Divre.

      Sebelumnya, Telkom telah menyelesaikan permasalahan jangka panjang dengan KSO VI Kalimantan pada Maret 2001, KSO I Sumatera pada Pebruari 2002, KSO III Jawa Barat pada Agustus 2003, dan KSO IV Jawa Tengah dan DI Yogyakarta pada Januari 2004.

Hindari Resiko

     Arwin Rasyid mengakui bahwa penyelesaian KSO VII didasari oleh pertimbangan berbagai resiko yang harus dihadapi Telkom bila langkah itu tidak diambil, yaitu risiko operasional dan pelayanan, resiko finansial, dan resiko reputasi. Resiko operasional dan pelayanan muncul karena BSI sudah menyatakan tidak akan melaksanakan pembangunan sehingga hal ini akan mengakibatkan pelayanan Telkom turun dan berpotensi membuat posisi daya saing Telkom di masa datang menjadi lemah. Melalui transaksi ini maka Telkom dapat secara optimal dan leluasa melakukan investasi dan pelayanan.

     Tentu saja Arwin Rasyid bergitu berharap agar penyelesaian KSO VII mampu membuka jalan bagi Telkom guna mempercepat, memperbaiki, dan mengeksplorasi layanan dan bisnis telekomunikasi di wilayah Indonesia Timur di tengah iklim persaingan antar operator telekomunikasi yang semakin ketat. Diakuinya skema KSO lama telah menimbulkan dilema baik bagi Telkom maupun BSI yang bila terus dilanjutkan dikhawatirkan akan menurunkan kualitas pelayanan kepada masyarakat.

      Menurutnya, dengan perikatan KSO yang berjalan selama ini, Telkom tidak memiliki kontrol atas operasi dan pembangunan telekomunikasi di wilayah Indonesia Timur karena hak tersebut beralih ke tangan BSI. Di sisi lain, meski penetrasi telepon di Indonesia Timur relatif masih rendah dan karenanya masih menyimpan potensi pasar yang signifikan, periode KSO yang berakhir 31 Desember 2010 dipandang terlalu pendek bagi BSI untuk mengoptimalkan semua potensi pasar melalui pembangunan jaringan baru. 

      Akibatnya BSI lebih fokus pada pencapaian Distributable Telkom Revenue (DTR) dari hasil pembangunan yang dilakukannya. Kondisi ini berpotensi negatif terhadap upaya pemeliharaan jaringan (network maintenance) dan pada gilirannya bisa menurunkan kualitas pelayanan.

Skema Transaksi

      Melalui reversal agreement, BSI akan melepaskan haknya untuk menerima 65% dari DTR Unit KSO Divre VII yang berasal dari KSO System dan akan mengalihkan kepada Telkom haknya atas penghasilan BSI dari perjanjian-perjanjian yang dinamakan KSO Plus Proyek, yang berlaku efektif mulai Oktober 2006 sampai tanggal-tanggal setiap perjanjian berakhir. Hal itu dilakukan sebagai imbalan atas persetujuan Telkom untuk memberikan kepada BSI suatu jumlah pendapatan tetap yang disetujui (Fixed Investor Revenue (FIR)”), yang berlaku efektif sejak Oktober 2006 sampai dengan Desember 2010.

     Pembayaran atas FIR sebesar Rp. 44,2 Milyar per bulan akan bersumber pada pendapatan Divre VII, namun apabila pendapatan tersebut tidak mencukupi untuk pembayaran FIR maka Telkom harus menanggulanginya.

       Esensi Perubahan dan Pernyataan Kembali Perjanjian KSO VII, menurut Arwin, hampir sama dengan pola penyelesaian KSO IV, namun ditambah dengan Pernyataan dan Jaminan dari Mitra Usaha (Representations and Warranties of the Investor) dan Perjanjian yang Berkaitan dengan Kontrak KSO Plus. Kedua klausul tersebut, lanjutnya, ditambahkan untuk melindungi Telkom dari dampak negatif adanya KSO Plus di masa mendatang hingga berakhirnya perjanjian Perubahan dan Pernyataan Kembali Perjanjian KSO.

       Mengenai mekanisme pembayaran di masa transisi, Arwin Rasyid mengatakan bahwa pada dasarnya untuk pembayaran di bulan ketika Amandemen ditandatangani, Telkom dan BSI masih menerima DKSOR (Distributable KSO Revenue) sesuai perjanjian KSO lama. BSI mulai berhak atas FIR mulai berlaku bulan berikutnya, dan sejak itu mereka tidak lagi berhak atas DKSOR. Demikian pula, di bulan selanjutnya, Telkom juga tidak lagi menerima Minimum Telkom Revenue (MTR) atau DKSOR, melainkan dalam bentuk “Balance of KSO Revenues”.

     “Mudah-mudahan ini juga akan menjadi kabar yang sangat menggembirakan bagi jajaran Telkom Divre VII untuk terus menerus meningkatkan kualitas pelayanan pelanggan ditengah-tengah lingkungan industri yang semakin kompetitif,” tandas AR

Latar terjadi KSO

         Tanggal 20 Oktober 1995, kontrak kerjasama operasi (KSO) resmi ditandangani. Sejak saat itu, TELKOM harus merelakan lima divisi regionalnya dari tujuh divre yang ada diserahkan kepada swasta. Perjalanan kerjasama TELKOM dengan lima perusahaan konsorsium, yang merupakan gabungan investor dalam dan luar negeri itu pun, tergalang sudah. Dugaan semula “perkawinan” TELKOM dengan Swasta itu akan berjalan indah dan bahagia. Namun dugaan itu keliru. Sejak kerjasama tergalang, ternyata menyisakan sejumlah problem yang menyita begitu banyak waktu dan sumberdaya.

          Restrukturisasi dan privatisasi industri telekomunikasi nasional mulai bergulir sejak munculnya Undang-undang Telekomunikasi No.3 Tahun 1989, tentang Telekomunikasi. Melalui undang-undang tersebut, bisnis dalam industri telekomunikasi yang sebelumnya didominasi TELKOM mulai memudar. Sejak itu pula, baik bagi perorangan maupun institusi diberikan kebebasan untuk turut berbisnis dan berperan di bisnis jasa telekomunikasi (infokom).

         Perhatian Pemerintah dan masyarakat mulai tertuju pada peluang di sektor bisnis telekomunikasi ini. Barangkali karena prospeknya yang sangat menarik dengan pangsa pasar yang masih terkuak lebar. Muncul lah pelbagai gagasan untuk merestrukturisasi dan memprivatisasi industri telekomunikasi.

Dalam perkembangannya, memang tak terlepas dari upaya Pemerintah melalui kebijakan-kebijakan yang memberikan porsi perhatian pada peran sektor swasta. Tujuannya, di satu sisi agar kue bisnis ini terbagi dengan swasta, serta di sisi lain ada keinginan menghabisi monopolisme menuju pada sistem kompetisi. Lahir lah kebijakan pemerintah yang sangat menonjol dan cukup fenomenal, yakni melalui kebijakan Kerjasama Operasi (KSO). Hebatnya, TELKOM mendapat giliran pertama sebagai ajang uji coba. Nah, itu dia!

Inisiatif pemerintah

Sejak Pemerintah merencanakan untuk meluncurkan kebijakan Kerjasama Operasi pada salah satu BUMN terbesar seperti TELKOM, kaum pebisnis di dunia telematika menanggapinya sebagai sebuah gebrakan baru Pemerintah. Untuk merealisasikan gagasan ini, pada 1 April 1994, dibentuk Tim Interdep dengan Sekjen DPPT (pada saat itu) sebagai Ketua. Sejak saat itu pula, ratusan perusahaan dalam dan luar negeri, mulai membuka mata, tertarik dan berbondong mendaftar untuk menjadi bagian mitra kerjanya. Sedangkan posisi TELKOM hanya memberikan dukungan dan bantuan dengan membentuk perbantuan pada Tim Negosiasi KSO Pelita VI DPPT pada 27 April 1994.

Setelah dilakukan tender dan evaluasi, kita maklumi lima perusahaan konsorsium yang merupakan gabungan ivestor dalam dan luar negeri keluar sebagai pemenang.

Implementasi kerjasama digelar pada 1 Januari 1996. Awalnya, memang berjalan mulus, bahkan pemerintah sebagai regulator begitu yakin kerjasama ini akan berhasil dengan gemilang. Tak hanya itu. Kerjasama seperti ini, katanya, merupakan gebrakan baru di negara dunia ketiga.

Kelima KSO yang dipercaya Pemerintah untuk bermitra dengan TELKOM itu adalah : PT. Pramindo Ikat Nusantara (PIN) untuk mengelola di Divisi Regional I Sumatera (membangun 516.487 sst) ; PT. Aria West International untuk DIVRE-III Jawa Barat (500.000 sst); PT. Mitra Global Telekomunikasi Indonesia (MGTI) untuk DIVRE-IV Jateng & DIY (400.000 sst); PT. Daya Mitra Telekomunikasi untuk DIVRE - VI Kalimantan ( 237.000 sst ); serta PT. Bukaka Singtel International untuk DIVRE-VII KTI (403.000 sst).

Syahdan, Lembaga Keuangan seperi Bank Dunia, memandang dan menilai pola kerjasama di Indonesia itu, merupakan ide “very good” dan akan dijadikan barometer percontohan pada negara-negara dunia ketiga. Tak hanya itu, secara politis, Indonesia akan meraih citra tersendiri di dunia internasional, sebagai salah satu negara yang merintis suatu kerjasama BUMN dengan investor swasta dalam dan luar negeri. Tentu dengan iming-iming bahwa kerjasama semacam ini tetap berpolakan pada “win-win solution.” Saling menguntungkan.

Enam ide sasaran KSO

Mengapa pemerintah tertarik pada pola KSO? Dalam PP No. 8/1993, tentang Penyelenggaraan Telekomunikasi, sebenarnya ada tiga alternatif dalam melakukan kerjasama dengan investor swasta, yakni melalui : Kontrak manajemen, Usaha Patungan atau Joint Venture Company (JVC), serta Kerjasama Operasi (KSO). Berdasarkan hasil penilaian dan kajian Tim yang terdiri dari unsur pemerintah (DPPT) dan TELKOM, maka diputuskan bahwa Pola Kerjasama Operasi (KSO) merupakan yang terbaik dan paling cocok untuk Indonesia. Terutama melihat kepada keterlibatan investor asing dan dalam negeri yang membentuk suatu konsorsium. Dengan demikian diharapkan akan memacu dan menggairahkan unsur swasta nasional.

Gagasan KSO, memang ide tak sederhana. Di dalamnya bertumpu banyak sasaran yang diharapkan dapat memberi sumbangsih bagi pembangunan negara. Katakanlah, dalam upaya meningkatkan pembangunan sektor telekomunikasi melalui pendanaan sekitar dua juta satuan sambungan telepon (sst) tanpa harus dibiayai atau menjadi beban negara.

Tak cukup itu, sasaran kerjasama itu pun tak harus merubah status kepemilikan TELKOM; Tidak menurunkan performansi keuangan TELKOM; Memberi peran penting pada swasta nasional; Meningkatkan kinerja TELKOM setaraf operator kelas dunia (World Class Operator, WCO); serta diharapkan terjadinya alih teknologi, manajemen dan keahlian untuk peningkatan mutu SDM Indonesia.

Untuk mewujudkan obsesi Pemerintah itu, maka dipersyaratkan pada Mitra KSO selaku investor, mendanai dan membangun 2 juta sst dalam waktu 3 tahun 3 bulan atas resiko sendiri (khusus di Kalimantan waktunya 3 tahun karena pelaksanaan KSO mulai 1 April 1996).

Kewajiban lain investor KSO, yakni membayar kepada TELKOM dalam bentuk biaya kompensasi, MTR (Minimum Telkom Revenue) serta DTR (distributable Telkom Revenue) sebesar 30% untuk TELKOM.

Secara operasional investor KSO melakukan alih kelola di 5 Divisi Regional KSO untuk selama 15 tahun. Setelah itu, seluruh aset dan operasinya diserahkan kembali kepada TELKOM. Namun begitu, TELKOM dapat “membeli” kembali (buy-out) hak operasinya sesudah KSO berjalan 10 tahun dengan tarif ditentukan Pemerintah. (Cat.: Namun kenyataannya, boro-boro ditentukan Pemerintah, “kaum kapitalis” itu justru menjualnya atas kemauan dan perhitungannya sendiri dengan nilai transaksi yang sangat mencekik leher).

Keputusan untuk dilakukan “buyout” tentu saja bukan sesuatu yang diharamkan. Upaya ini menjadi sah untuk dilakukan, terutama apabila dalam perjalanan kerjasama operasional dihadapkan pada permasalahan yang sulit dicarikan jalan keluarnya atau apabila telah terjadi kebuntuan dalam mencari solusi atas masalah yang dihadapi kedua belah pihak. Dalam kondisi demikian, maka upaya membeli kembali (buy-out) oleh TELKOM atas investasi yang telah dikeluarkan atau dibangun mitra KSO, menjadi salah satu alternatif terbaik.

Keputusan buy-out tentu saja bisa diambil, terutama apabila terjadi keterpurukan pelayanan kepada masyarakat atau tidak mendapatkan pelayanan yang semestinya dari Mitra KSO, serta apabila tidak ada kemampuan lagi untuk membangun.

Namun setelah satu tahun berjalan, kinerja akhir tahun (1996), dari kelima mitra KSO ternyata belum memenuhi target pembangunan. Bahkan sejak terjadinya malapetaka resesi ekonomi nasional pada pertengahan tahun 1997, permasalahan yang dihadapi Mitra KSO semakin menjadi-jadi. Sebab, mulai tahun 1998, kucuran dana dari para lender-nya Mitra KSO pada macet. Kegiatan pembangunan mitra KSO praktis terhenti. Awal kemelut pun menyeruak ke permukaan.

Upaya negosiasi

Menghadapi kondisi seperti itu, tampaknya Manajemen TELKOM cukup responsif dan sangat memahami kesulitan yang tengah dihadapi mitra kerjasama operasi. Terutama, setelah munculnya usulan mitra yang berisi 17 butir, dengan dalih agar KSO dapat terjaga survivalnya.

Pada 5 Juni 1998, atas permintaan pemerintah untuk menyelamatkan KSO TELKOM, maka ditandatangani MOU jangka pendek, yang berisi keringanan-keringanan yang diberikan TELKOM kepada Mitra KSO. Antara lain, kewajiban mitra membangun dikurangi dari 2 juta sst menjadi 1,2 juta sst. Bahkan beberapa pasal/ayat pada perjanjian KSO dan Perjanjian Konstruksi dihapus dan diubah.

Misalnya, biaya pendidikan dan pelatihan yang semula 1,5% dari total pendapatan KSO menjadi hanya 0,75%; biaya Litbang dari 1% menjadi 0,2%; pengurangan biaya network dan sewa properti, seperti biaya kapasitas lebih dan fasilitas gedung; penghapusan jaminan bank untuk MTR diganti dengan mekanisme baru; juga bagian pendapatan (distributable Telkom Revenue, DTR) yang semula pembagian TELKOM : KSO = 30 : 70 menjadi 10 : 90; bahkan dalam hal kewajiban Mitra membangun pada daerah rintisan/terpencil yang semula minimum 20% dari total investasi menjadi hanya 5%.

Uluran tangan TELKOM dalam bentuk MOU 5 Juni, ternyata masih kurang cukup membantu memecahkan kesulitan yang menimpa Mitra KSO. Sampailah pada 31 Maret 1999, yang merupakan berakhirnya masa konstruksi KSO. Setelah dilakukan penilaian kinerja, yang terdiri dari unsur Direktorat Jenderal Postel dan Telkom, terhadap kelima Mitra KSO itu masih juga menyisakan permasalahan cukup serius.

Barulah diketahui, bahwa mitra KSO yang semula diharapkan membawa dana segar untuk membangun fasilitas telekomunikasi, ternyata mendanainya dengan hasil pinjaman dari beberapa lembaga keuangan dalam dan luar negeri. Celakanya, hasil pinjaman dalam bentuk US$ (untuk Mitra KSO tertentu) itu tidak dilakukan “hedging” yang sangat beresiko tinggi dan memberatkan mitra.

Resiko berat itu semakin bertambah dengan terjadinya krisis ekonomi pertengahan 1997 silam. Bisa dirasakan, “jeritan” Mitra KSO itu kian nyaring dan kegagalan memenuhi target pembangunan semakin nyata, karena sudah tak kuasa dan tak sanggup lagi membangun. Cukup tragis !

Antrian panjang calon pelanggan yang membutuhkan fasilitas sambungan telepon baru dari waktu ke waktu semakin bertambah panjang karena sudah tidak ada lagi penawaran (supply).

Beberapa upaya telah dilakukan guna menyehatkan mahligai perkawinan Mitra KSO dan TELKOM. Upaya itu, bahkan harus melibatkan pula Pemerintah sebagai mediator, tetapi sampai tujuh tahun berjalan tidak menunjukkan hasil yang menggembirakan, malah semakin jauh dari harapan.

Dalam negosiasi yang berkepanjangan timbul pemikiran, apakah KSO dapat dilanjutkan atau dibuy-out saja? Proses negosiasi, tentu saja tak sederhana. Karena masing-masing pihak punya keinginan, harapan, bahkan perhitungan yang menguntungkan dirinya.

Guna mencapai suatu titik temu dalam mempertemukan pelbagai harapan dan kepentingan kedua belah pihak itu, TELKOM mencoba menawarkan melalui beberapa opsi , yakni : Opsi pertama, KSO dipertahankan sampai tahun 2010, dengan beberapa perbaikan; Opsi kedua, dibentuk suatu JVC (Joint Venture Company); serta Opsi ketiga, melalui buy out atau dikembalikan kepada TELKOM dengan membeli kembali seluruh aset yang telah dibangun dan dioperasikan Mitra KSO.

Dalam perjalananannya hingga saat ini ternyata kerjasama KSO, hanya indah dalam konsep saja. Dalam pelaksanaannya justru mengundang segudang masalah. Memang tidak semua KSO bermasalah. Namun, salah satu contoh paling serius dari permasalahan kerjasama operasi adalah PT. Aria West Internasional.

Contoh kasus Divre-III

Seperti diketahui, upaya Aria West untuk menuntaskan kemelutnya dengan TELKOM, bersikeras untuk membawa TELKOM ke Mahkamah Arbitrasi Internasional di Genewa. Tuntutannya cukup mencengangkan sebesar US$. 1,3 milyar. Padahal menurut perhitungan TELKOM nilai aset Aria West, tak lebih dari US$. 260 juta.

Akibatnya sengketa yang berlarut dan berjalan alot itu, mengakibatkan 100.000 calon pelanggan di Jawa Barat saat itu terlantar alias terkatung-katung, tak sanggup dilayani Aria West hingga empat tahun (1999-2002). Jeritan masyarakat Jawa Barat agar bisa dilayani, setidaknya menjadi calon pelanggan, ditanggapi Aria West dengan santai dan dingin-dingin saja.

Manajemen TELKOM, akhirnya memutuskan untuk menerapkan Interim Management Measures (IMM) atau Tindakan Manajemen Sementara Terbatas (TMST) sebagai upaya untuk menyelamatkan aset dan kegiatan operasional di Unit KSO DIVRE III. Tindakan ini diambil guna memastikan kelancaran kegiatan operasional dan layanan telekomunikasi sehari-hari bagi para pelanggan di Unit KSO Divre III dengan menggunakan dana milik Unit KSO sendiri. Namun upaya itu pun tidak mampu menyolusi masalah yang dihadapi TELKOM dan Ariawest. Upaya “closing” atau “buy out” sebenarnya hampir tuntas pada Agustus 2002. Namun ternyata masih menyisakan masalah intern Ariawest dengan para lender-nya.

Walau begitu kita bersyukur pada akhirnya Divre III dapat diselesaikan melalui proses buy-out hingga bisa kembali ke pangkuan TELKOM, kemudian disusul pula dengan kembalinya Divre IV ke bunda TELKOM walaupun tidak sepenuhnya melalui buy-out. Yang perlu kita catat bahwa untuk mengembalikan kedua divre itu sungguh tidak mudah. Karena harus dilakukan melalui cara-cara yang heroik. Rasanya kita harus berterima kasih kepada SEKAR TELKOM atas perjuanganya yang sangat gigih-patriotik yang tak mengenal lelah serta komitmennya untuk haram berputus asa.

Kini satu yang tersisa Divre VII Kawasan Timur Indonesia juga sudah kembali ke pangkuan Ibu Pertiwi. Memamng membutuhkan waktu cuku lama, memang untuk transaksi seperti itu harus dilakukan dengan ekstra hati-hati. Artinya, jangan sampai menimbulkan kecurigaan pihak “internal-eksternal” karena adanya transaksi yang di luar kewajaran. Apalagi “orang luar” tengah santernya menyorot perusahaan kita, sementara jiwa korsa orang kita saat ini sepertinya telah memudar. Soliditas dan solidaritas kini telah menjadi semacam jargon pemanis organisasi. Kita saat ini memang tengah menghadapi dua momok yang menakutkan, yakni adanya “multi-klik” dan “kurang kompak.”

Pelajaran berharga

Perjalanan kerjasama operasi melalui sistem alih kelola oleh swasta seperti yang dijalani TELKOM merupakan pelajaran berharga bagi bangsa Indonesia, juga bagi TELKOM sendiri. Setidaknya, Pemerintah dapat memetik hikmah, bahwa tidak semua yang kita harapkan akan terwujud menjadi kenyataan. Tidak semua rencana berbuah ranum sukses-gemilang.

Pola kerjasama KSO yang semula diharapkan dapat meringankan beban yang dihadapi bangsa Indonesia pada sektor telekomunikasi, malah semakin menimbulkan beban dan masalah yang lebih kompleks dan berbau dilematis.

Pada awalnya, seluruh mitra KSO, nyaris tak ada keberatan atas pelbagai klausul kontrak. Namun akibat obsesi yang kurang terkendali dan mungkin akibat tekor perhitungan menjadikan sistem kemitraan berjalan tergopoh-gopoh. Sehingga dalam gerak operasionalnya, mulai menunjukkan jati dirinya, bahwa kehadirannya, tak lebih sekedar ambisi untuk meraih keuntungan sebesar-besarnya. Tanpa peduli terhadap kepentingan yang jauh lebih besar bagi peningkatan pembangunan dan pelayanan infokom di Indonesia.

Isu pun berkembang bahwa Mitra KSO tak lebih dari “kontraktor kaki-lima”, karena kehadirannya di Indonesia ternyata hanya cukup berbekal “modal dengkul” dan “tebal muka.” Jadi boro-boro terjadi alih teknologi atau keahlian manajemen profesional. Untuk membangun pun sepertinya setengah hati. Lihat saja yang terjadi saat ini di Divre VII KTI. Infrastruktur telekomunikasi di wilayah timur, sebut saja Papua, kini tengah menuju pada proses amburadul.

Kita pun dapat belajar pula, bahwa pemahaman terhadap pasal-pasal kontrak oleh para lawyer kita perlu dikuasai dengan sebaik-baiknya. Sebab jika tidak demikian, posisi kita akan dapat dijadikan sasaran bulan-bulanan mereka. Mitra KSO selalu berupaya untuk memanfaatkan kelemahan-kelemahan dalam pasal-pasal atau klausul kontrak. Tentu saja demi kepentingan bisnis dan meraup keuntungan luar biasa.

Kelemahan kita saat itu justru karena kita tidak memanfaatkan atau membentuk semacam “law firm independent.” Padahal ini sangat penting, terutama dalam upaya menilai kontrak-kontrak agar tetap berjalan pada rel yang benar. Saat dilakukan klaim melalui negosiasi bisnis oleh pihak Mitra, kita selalu berada pada posisi yang lemah dan tak berdaya.

Terlalu mengandalkan negosiator orang dalam dengan pebisnis sekaliber lokal serta dengan kemampuan bahasa Inggris yang ”pas-pasan”, memang berakibat sangat repot, kalau tak mau dibilang fatal. Duch..!!!

========================

Catatan: Maaf jika tulisan kurang berkenan, ini sekadar sebuah opini 

sebagai ungkapan keprihatinan pengalaman pahit perjalanan skema KSO 

sebagai sepenggal sejarah TELKOM yang mengenaskan. 

Wassalam...(masnana60@gmail.com)

May Day, Hari Buruh Dunia

Catatan: 1 Mei (May day) merupakan Hari Buruh Internasional. Jutaan buruh di seluruh dunia memperingatinya dengan pelbagai aksi dan caranya masing-masing. Di Indonesia ratusan ribu buruh tak mau kehilangan momentum untuk melakukan unjuk rasa. Apalagi di negeri tercinta ini tengah menghadapi sejumlah persoalan perburuhan yang hingga saat ini belum tersolusikan. Sebut saja terjadinya penolakan revisi UU No. 13/2003, yang menimbulkan pro-kontra dan menimbulkan reaksi luar biasa hingga menuai konflik berkepanjangan. Bagaimana format permasalahannya?

Rancangan Undang-Undang Ketenagakerjaan (Revisi UU No.13/2003) yang sudah berada di meja legislatif, tampaknya harus urung mendapat penetapan. Revisi UU yang mendapat reaksi keras itu sesungguhnya merupakan pembaruan dari Undang-undang Ketenagakerjaan No. 597/2003 dan UU Penyelesaian Perselisihan dan Hubungan Industrial (PPHI) yang juga dirancang untuk menggantikan UU No.25 Tahun 1997. Ini mengindikasikan bahwa RUU itu masih belum mampu mengakomodasikan harapan dan aspirasi kaum buruh. Dirasakan semakin mengurangi kebebasan bergerak kaum buruh untuk berjuang. Serta semakin sulitnya untuk memperoleh keadilan akibat tindakan dan perlakuan sepihak.

Apakah lahirnya RUU Ketenagakerjaan tersebut sebagai suatu kegagalan bagi Pemerintah? Atau karena kekurangtanggapan DPR dan kelambanan dalam melegalisasi? Atau memang kaum buruh, pengusaha dan sarikat pekerja yang masing-masing menuntut haknya yang terlalu berlebihan? Persoalan ini tak mudah disolusi. Karena di dalamnya begitu terkait dengan pelbagai kepentingan, yang ada kalanya menyelinap unsur politis hingga tak sanggup mencapai sasaran yang diharapkan bersama.

Runyamnya persoalan ketenagakerjaa dan hubungan kerja atau hubungan industrial ini, mengingatkan kita pada seorang pakar yang banyak menaruh perhatian di bidang perburuhan yakni Bernard Cracroft. Ia pernah mengutarakan sikap umum dari tahun-tahun pertama abad ke-19, “demam mercantilisme." Yakni, keyakinan yang meluap-luap terhadap pembaruan.

“Upaya untuk meningkatkan keharmonisan kerja dan produktivitas kerja kaum buruh, tak pernah mau basi dan tak pernah berhenti. Berkobar, laksana api yang menjilat-jilat,” demikian kata Bernard Cracroft. Keyakinan tersebut ternyata tidak mengecewakan. Karena terbukti telah melahirkan kemajuan besar di kemudian hari. Kata kuncinya,, kaum buruh adalah manusia: Ia patut diperlakukan dan dijamah secara manusiawi agar nilai kemanusiaannya memanusia.

Namun ketidakadilan dan pemerkosaan hak masih saja muncul. Terutama terhadap prilaku kaum majikan yang bersikeras mempertahankan tradisi kuno. Dimana kaum buruh harus berhadapan dengan sang majikan, sebagaimana pertemuan jomplang antara si lemah dan si kuat. Bahkan harus pula dirobek-robek oleh persaingan yang bersifat saling “bunuh” yang dikenal lebih luas dan lebih dalam dari sejarah. Seperti bersaing untuk memproduktivitaskan tenaga kerjanya dengan menghalalkan segala cara. Sehingga kaum buruh atau pekerja dipandang sebagai komoditi yang bisa diperjualbelikan dan tenaganya dikuras habis-habisan.

Kita sepakat, bahwa cara-cara seperti itu sudah tidak patut lagi terjadi di jagat rrraya ini. Kini masa telah bergulir. Daun-daun tradisi kuno semacam itu telah berguguran. Kini pihak majikan atau manajemen, harus semakin menyadari bahwa untuk meningkatkan keharmonisan kerja melalui peningkatan produktivitas tenaga kerja kaum buruh, tidak harus melalui proses penindasan, kalau tak ingin dibilang pemerkosaan hak.

Menghadapi kondisi seperti itu maka didirikan Sarikat Pekerja di pelbagai perusahaan yang diharapkan mampu menjembatani kepentingan kaum buruh dan majikan. Namun kenyataannya, kehadiran Sarikat Pekerja pun tak bisa berbuat banyak, karena harus berhadapan dengan aturan yang dibuat pemerintah selaku regulator. Parahnya justru bila regulator tidak tanggap terhadap aspirasi dan kepentingan kaum buruh. Akibatnya kejomplangan yang lebih pro pada sang majikan atau perusahaan semakin mencolok mata..

Seorang ahli manajemen perburuhan, Sir George Paish, pernah mengatakan, bahwa ketertiban kerja dan produktivitas kerja optimal tidak dapat diciptakan, kecuali ditunjang oleh semangat untuk mau bekerja dan bekerjasama. Namun demikian, fakta-fakta kemanusiaan yang diungkap dari hasil penelitiannya membuktikan, bahwa daya kerah kaum buruh untuk bekerja dan bekerjasama banyak mengalami stagnasi. Sehingga tidak sepadan dengan tuntutan dan target perusahaan.

Sementara Emile Durkheim dari aliran Sosiologi Perancis, membuat observasi tentang “Dampak perkembangan industri modern terhadap kebahagiaan kaum buruh.” Studi ini dikenal dengan studi “bunuh diri”. Di dalamnya Durkheim menekankan bahwa perkembangan industri bukan saja telah mengurangi daya kerah kaum buruh untuk bekerja dan bekerjasama. Tapi juga telah mengurangi totalitas kebahagiaannya.

Padahal harapan beroleh kebahagiaan dalam pergaulan yang harmonis dan intim dalam pekerjaan tetap merupakan hasrat manusia yang kuat. Bahkan terkuat. Adalah tragedi modern, jika hasrat seperti itu malah dikatakan menghambat dan bukan membantu kerjasama yang produktif. Adalah ironis jika hasrat semacam itu terkesampingkan oleh sebuah peraturan yang jomplang, berat sebelah.

Kalau masalahnya demikian, UU Ketenagakerjaan seperti apakah yang dapat diakomodasi pemerintah dalam upaya mencapai keharmonisan dan keadilan yang seimbang antara manajemen atau kaum majikan dengan kaum buruh guna mengoptimasi produktivitas sumberdaya manusianya, tanpa harus mengurangi hasrat kaum buruh untuk bahagia?

Faktor produktivitas

Dalam suatu perusahaan atau industri, diakui bahwa upaya untuk meningkatkan produktivitas sumberdaya manusia menyangkut banyak bidang garapan. Namun sebagian waktu dan tenaga seringkali tercurah pada urusan-urusan lain. Katakanlah urusan kinerja, produksi, pemasaran, pelayanan atau budaya perusahaan serta masalah lainnya, yang justru ada kalanya tidak berkaitan dengan peningkatan produktivitas kerja.

Memang benar, kegiatan-kegiatan itu penting. Tetapi pada akhirnya, terhadap pengelolaan SDM dalam perusahaan akan menyangkut dua kepentingan ekstrim. Di satu sisi bagi kepentingan manajemen akan ditanyakan : Apakah para pekerja sudah bekerja produktif untuk mencapai tujuan perusahaan? Dengan kata lain apakah SDM telah dioptimalisasi? Namun di sisi lain bagi kepentingan kaum buruh akan ditanyakan : Apakah kaum buruh telah diperlakukan secara adil? Dengan kata lain apakah hak-hak kaum buruh telah terakomodasi dalam takaran yang pas?

Hingga kini diakui, kaum buruh atau tenaga kerja lah yang lazim dijadikan faktor produktivitas. Terutama karena posisinya yang strategis sebagai ujung tombak kemajuan dan produktivitas. Karena itu wajar, jika masalah ini senantiasa mendapat fokus perhatian tinggi, bahkan bagi perusahaan yang peduli terhadap masalah ini telah dilakukan pula melalui penelitian-penelitian intens.

Dahulu kala, pada tahun 1850 misalnya, perhatian mulai banyak ditumpahkan kepada kebutuhan kaum pekerja. Namun tetap saja, sang majikan memandang kaum buruh sebagai komoditi untuk dibeli dan dijual seperti komoditi lainnya. Bekerja seharian yang teramat lama dan melelahkan dengan upah rendah serta kondisi kerja yang menyedihkan, merupakan kenyataan dari rata-rata kehidupan kaum pekerja saat itu. Sedangkan persatuan kaum buruh (sarikat pekerja) masih berjuang keras untuk dapat berdiri dan masih belum dapat memenangkan hak untuk mewakili kekuatan kaum buruh.

Peristiwa tragis terjadi pada 1 Mei 1886, pada saat kaum buruh di Amerika Serikat melakukan unjuk rasa selama empat hari. Pada hari keempat tindakan tidak terpuji dilakukan aparat kepolisian dengan melakukan penembakan kepada para pengunjuk rasa yang mengakibatkan empat ratus buruh meninggal dunia. Tanggal ini kemudian diabadikan sebagai Hari Buruh Internasional atau May Day.

Kemudian pada tahun-tahun di sekitar peralihan abad (1900), muncul Frederick Taylor, dengan teorinya yang terkenal “scientific management.” Teori ini menyatakan bahwa produktivitas kerja akan dicapai melalui rincian kerja yang berspesialisasi. Tujuannya, menurut Taylor, tak hanya guna menghilangkan pertentangan (antagonisme) antara majikan dan pekerjanya, namun juga adanya tuntutan profesionalime yang tinggi.

Namun pandangan baru menyatakan bahwa semua pekerja adalah manusia-manusia yang kompleks dan unik. Karena ternyata keterampilan dan kemampuannya secara individual dapat diukur, diuji dan dilatih. Penelitian “Hawthorne” yang dilakukan Elton Mayo misalnya, dilakukan untuk mengetahui pengaruh penerangan dan waktu istirahat terhadap produktivitas kerja. Hasilnya ternyata bahwa produktivitas kerja terus menaik pada saat penerangan ruang ditambah, bahkan ketika tidak ada istirahat sama sekali.

Peneliti kemudian menemukan, bahwa produktivitas kerja naik lebih banyak ditentukan oleh faktor-faktor manusiawi, yang dalam teori manajemen Taylor kurang diperhitungkan. Penelitian ilmiah ini terkenal dengan “hawthorne Effects” yang telah melahirkan teori baru dalam manajemen dan motivasi kerja.

Namun ada kalanya terjadi kesenjangan antara kecakapan dengan prestasi kerja yang seharusnya dimiliki. Menurut pandangan psikologi, bahwa keadaan seperti itu bukanlah sebagai akibat kecakapan yang kurang, melainkan motivasi yang kurang atau tidak ada. Motif yang lemah mengakibatkan hasil kerja tidak sesuai dengan tingkat kecakapannya. Sebab motif memberi arah dan tujuan pada tingkah laku.

Dengan demikian, seorang majikan atau manajer sesungguhnya memegang posisi kunci dan strategis untuk memotivasi bawahannya. Manajer yang mementingkan produktivitas kerja bawahannya adalah seorang manajer yang mementingkan motivasi. Ia seharusnya mementingkan hubungan pribadi dan kekuasaannya serta menciptakan lingkungan kerjanya sebagai alat-alat motivasi (motivasional tools).

Dalam memanfaatkan sepenuhnya sumberdaya manusia, terkandung pengertian guna mengembangkan mutu tenaga kerja secara kreatif dan produktif. Upaya ini menuntut keterlibatan seluruh komponen perusahaan. Sehingga setiap warga perusahaan merasakan manfaat produktivitas yang meningkat. Bila ini terjadi, maka akan membuka jalan licin ke arah pencapaian tujuan perusahaan (objective goals). Apalagi jika diikuti terciptanya hubungan kerja yang bermutu dengan konotasi menyenangkan, penuh tenggang rasa dan saling membangun.

Bukan gembar-gembor

Keterlibatan untuk meningkatkan produktivitas kerja kaum buruh, tentu menuntut beberapa tindakan nyata. Dari pihak manajemen harus tampak, bahwa baginya peningkatan produktivitas kerja bukan sekedar propaganda. Artinya hanya digembar-gemborkan saja, tanpa didukung tindakan nyata. Bukan pula sekedar “lips service” dan janji-janji muluk semata, namun juga mesti terasa imbas manfaatnya kepada pekerja.

Dari pihak pemerintah dituntut pula untuk mengayomi dua kepentingan ekstrim untuk mencapai keharmonisan dalam bekerja. Maka seyogyanya dalam melahirkan sebuah kebijakan mampu menangkap dan mengakomodasi dua kepentingan berbeda itu dengan terlebih dahulu dilakukan upaya sosialisasi. Sebuah kebijakan yang masih diresponse secara negatif semisal unjuk rasa, sesungguhnya mencerminkan bahwa kebijakan itu belum secara matang digodok dan dirumuskan.

Demikian halnya bagi pihak legislatif, seyogyanya lebih menangkap aspirasi pihak yang memiliki kecenderungan untuk ditekan. DPR seyogyanya lebih arif dan penuh pertimbangan sebelum sebuah kebijakan dilegalisasi. Sebagai filter terakhir mestinya tidak ada salahnya untuk mengkompromikan terlebih dahulu dengan pihak-pihak terkait yang berkepentingan, termasuk menangkap aspirasi sarikat-sarikat pekerja.

Tenaga kerja tidak akan melihat gunanya peran serta dalam meningkatkan produktivitas, bila ternyata tidak menimbulkan manfaat dan kemajuan ke arah yang lebih baik. Suatu kebijakan dalam bentuk serangkaian peraturan pemerintah akan mendapat perlawanan setimpal dari kaum buruh, jika ternyata apa yang diharapkan dan diperjuangkan selama ini tidak sanggup memberikan perlakuan yang adil dan lebih baik.

Begitu pun bagi manajemen, dalam hal ini sang majikan, mestinya harus lebih fair dan adil dalam memperlakukan pekerjanya. Tidak sepatutnya mempengaruhi regulator, legislatif atau keberadaan sarikat-sarikat kerja agar lebih berpihak dan meguntungkan perusahaannya. Tugas sang majikan cukup lah menumpahkan keterlibatannya secara sadar dalam tugas mengerahkan tenaga kerja secara efektif dan efisien sebagai bagian pekerjaannya yang terpenting. Namun tidak melalui cara-cara yang bersifat menekan hak, menguras tenaga, atau mengurangi keadilan dan kebahagiaan kaum buruh.

Sikap seperti itu perlu senantiasa ditanamkan, tak hanya dalam ikatan kerja atau hubungan kedinasan semata, namun juga melalui pengelolaan hubungan manusiawi (human relations) dengan para buruhnya secara lebih baik. Dengan demikian diharapkan akan terjadi hubungan kerja yang harmonis, penuh tenggang rasa dan saling membangun.

Secara sederhana, produktivitas kerja sesungguhnya merupakan ukuran yang menggambarkan tingkat pemanfaatan sumberdaya guna mengupayakan laba usaha. Penekanannya, lebih pada semboyan “ Mutu kerja hari ini lebih baik dari kemarin, dan mutu kerja hari esok lebih baik dari hari ini”. Bukan lewat semboyan “Menekan hari ini dan menindas hari esok”.

Dengan demikian, pada dasarnya kemampuan meningkatkan produktivitas kerja itu, amat tergantung pada seberapa jauh unsur manusianya mau dan mampu melibatkan dan bersikap positif terhadap dorongan kerja. Jadi peningkatan produktivitas kerja, tak cukup dengan pemberian insentif materil semata, tetapi juga perlu dijamah secara psikologis. Perlu dipayungi atau diayomi dengan hukum yang lebih baik dan progresif. Perlu diupayakan secara lebih manusiawi dan penuh tenggang rasa.

Terlebih, peningkatan produktivitas kerja merupakan alternatif tepat dan paling aman guna mencapai sasaran mempertinggi kemampuan usaha. Tepat dalam pengertian, dapat diterapkan dalam segala cuaca, termasuk cuaca resesi ekonomi dewasa ini. Jadi amat lah disayangkan jika tujuan ini harus dibentengi oleh aturan main yang jomplang, yang lebih memihak ke satu pihak, yang justru pihak itu berpotensi melakukan penekanan dan pemerkosaan pada pihak lainnya.

Melihat kenyataan itu, akan lebih bijaksana bila upaya peningkatan produktivitas kerja dilakukan melalui pendekatan-pendekatan yang ditinjau dari segi motivasi yang bersifat tidak langsung. Misalnya melalui hubungan kerja dengan konotasi menyenangkan. Melalui perangkat peraturan yang enak dan baik. Melalui komunikasi persuasif dan kemampuan empati (kemampuan menyesuaikan diri dengan susana jiwa bawahan). Serta melalui pendekatan-pendekatan lainnya yang lebih kompromistis, yang diharapkan akan mampu membentuk dan memelihara dorongan kerja baru menuju kemauan produktivitas (productivity will).

Seorang ahli komunikasi, Schelsky, megatakan untuk menjaga hubungan kerja harmonis, yang dapat merubah sikap, pendapat dan prilaku pekerja, maka harus pula dilakukan melalui komunikasi dan hubungan sosial. Sebab menurutnya, komunikasi dan hubungan sosial merupakan sumber gairah kerja, sumber dari tata susunan sosial dan sumber prestasi dari masing-masing pekerja. Sehingga akan tercipta suatu hubungan kerja yang solid, kompak, padu dan harmonis, yang dilandasi oleh kesamaan kepentingan (overlapping of interest).

Nah, jadi RUU Ketenagakerjaan dan UU Penyelesaian Perselisihan dan Hubungan Industrial itu, bagaimana pun revisinya, mestinya mengacu pula pada pendekatan-pendekatan seperti itu! (*nanas@telkom.co.id)