Anak Berfantasi Bunuh Diri

Secangkir Anggur merah (Edisi-5)

Tanggal 23 Juli diperingati sebagai Hari Anak Nasional. Apa kabar dengan anak-anak kita. Dan bagaimana pula dengan kondisi anak Indonesia? Benarkah anak-anak memiliki fantasi untuk melakukan bunuh diri?

Seorang pakar psikologi, Mendele Mocher Sefarin , mengatakan : Anak-anak tanpa masa kanak-kanak adalah tragis. Banyak anak yang harus kehilangan kesejahteraan jiwanya, sehingga ia kehilangan kemampuan untuk mengatasi stress yang akan ia jumpai pada tahun-tahun berikutnya. Mempercepat proses kedewasaan anak sama halnya dengan mengacaukan jadwal biologis dan psikologi perkembangannya yang sudah built-in. Akan membuat si anak menjadi bingung dan frustasi.

Bahkan psikolog David Elkind dalam bukunya The Hurried Child mengatakan bahwa banyak anak-anak kini diciutkan masa kanak-kanaknya, sehingga menunjukkan gejala-gejala klasik depresi seperti dialami orang tua : hilang semangat, apatis, menganggap diri tidak becus, dan bahkan berfantasi bunuh diri.

Dua ahli psikologi tersebut memberi petunjuk pada kita tentang bagaimana dampak negatif yang diderita anak, apabila tidak mengalami masa kanak-kanaknya secara utuh. Apalagi bahwa anak-anak berumur 5 s.d 12 tahun, merupakan fase perkembangan intelektual, kepribadian dan fisik yang cukup menentukan bentukan dirinya. Pada kurun tahun ini ia butuh perhatian orang tua, pengakuan lingkungan dan kebutuhan-kebutuhan lain seperti bermain untuk bergaul dengan sesamanya.

Tapi ada apa gerangan dengan analk-anak Indonesia. Menurut data saat ini anak Indonesia berjumlah 80 juta orang. Tingkat kelahiran mencapai 5 juta s/d 6 juta anak per tahun. Dari sejumlah itu setengah juta anak diantaranya harus bekerja sebagai penajaja koran, pedagang asongan, penyemir sepatu, pengemis cilik, bekerja pada industri-industri kecil, pertanian, rumah-rumah makan, toko, bengkel, sampai pada pembantu rumah tangga. Beruntung disini tak sekejam di Brazilia, dimana terdapat puluhan ribu pelacur anak-anak, diantaranya ada yang berumur 8 tahun melayani juga untuk ekspor.

Jika pada umur ini harus dihabiskan untuk berkerja mencari nafkah-yang notabene menghapuskan masa kanan-kanak dengan cepat untuk menggantikannya dengan kedewasaan-maka hasilnya tentu akan cenderung lebih buruk, dibanding apabila ia dibiarkan berkembang dengan wajar.

Dampak negatif itu akan menjadi derita dan tanggungan dirinya kelak. Namun lebih dikhawatirkan dampak itu akan muncul ke permukaan melalui praktek-praktek kontroversial. Seperti pelanggaran terhadap norma-norma kehidupan bermasyarakat, berbangsa dan bernegara.

Mereka adalah anak-anak, namun kewajarannya sebagai anak telah musnah. Haknya, kebebasannya, keutuhannya telah dipertaruhkan kepada sebuah perjuangan mempertahankan hidup. Ia lebih cenderung disebut pemerkosaan, pemerasan, penindasan, kalau tak mau dikatakan perbudakan jilid baru. Pantas saja kalau kedua psikolog itu begitu yakin kalau anak-anak pun memiliki fantasi atau daya khayal untuk melakukan bunuh diri. Iiihhh Seraamm!!! Mari kita jaga anak-anak Telkom agar tetap menjadi best of the best. (N425)

Soal Pekerja Anak, Amrik Gertak Kita...

*) Secangkir Anggur Merah (Ed-2)

(Didedikasikan pada Hari Anak Nasional 23 Juli)

Bah, kali ini Negeri Paman Sam, tak main-main. Bila Indonesia gagal menghapus masalah pekerja anak, Amerika mengancam akan mencabut GSP (General System of Preference). Artinya, jika GSP dicabut dari Indonesia, maka perdagangan internasional Indonesia dengan Amerika akan dibuat jlimet dan acakadut.

Namun harap tenang, Indonesia tidak takut. Namun, ada yang cukup menyakitkan. Indonesia rupanya masih ditengarai Amerika, tak hanya sebagai sarang teroris. Kini dituduh sebagai sarang pekerja anak. Idih !

Tapi ah, siapa tahu, ancaman Amerika itu cuma gertak sambal. Tapi bagaimana kalau jadi benar sesuai kenyataan? Tentu urusannya bisa panjang dan menukik tajam ke urusan politik dan kerjasama ekonomi. Boleh jadi Telkom pun kecipratan getahnya.

Namun Indonesia tak tinggal diam. Dengan tangkas dan taktis Indonesia merespon. Misalnya dimulai dengan mengeluarkan Kepres No.59/2002, tentang Rencana Aksi Nasional (RAN) Penghapusan Bentuk-bentuk Pekerjaan Terburuk untuk Anak.

Keppres itu diluncurkan, bukan sekedar mengurangi sedikit kengerian. Namun sejalan dengan Konvensi ILO No. 182 yang telah ditindaklanjuti Pemerintah dengan UU No.1 Tahun 2000. Dalam undang-undang ini, menegaskan ada lima area yang menyatakan bentuk pekerjaan terburuk, yakni pekerja anak pada anjungan lepas pantai, pertambangan, pelacuran, perdagangan narkoba, dan pekerja anak pada industri alas kaki.

Menurut laporan yang dikemukakan Lembaga Anti Perbudakan, hingga kini di India tercatat 15 juta anak-anak di bawah umur dipekerjakan. Di Cina kira-kira 9,5 juta, di Brazilia 1,5 juta anak.

Pada negara-negara maju tercatat : Inggris 1000 tenaga kerja anak, Perancis 97.000 anak, dan Spanyol 142.000 anak di bawah umur. Jumlah yang pasti sukar ditentukan, karena banyaknya praktek-praktek terselubung. Namun menurut perkiraan, jumlah anak yang dipekerjakan sebagai buruh upahan di seluruh dunia tidak kurang dari 100 juta anak.

Di Dakkar Afrika, terkenal dengan pengemis ciliknya yang sengaja di operasikan untuk kepentingan bisnis (kini di Indonesia mulai menggejala). Di Italia ratusan anak dioperasikan sebagai copet-copet cilik disamping ada yang bekerja di pabrik-pabrik kimia dengan proses modern yang membahayakan kesehatannya.

Di Indoensia ribuan anak-anak di bawah umur yang harus bekerja sebagai penajaja koran, pedagang asongan, penyemir sepatu, pengemis, bekerja pada industri-industri kecil, pertanian, rumah-rumah makan, toko, bengkel, sampai pada pembantu rumah tangga. Menurut Sakernas 2001 di Indonesia terdapat 5,8 juta pekerja berumur 15-19 tahun, sedangkan yang di bawah 15 tahun diperkirakan mencapai 2,5 juta anak. Yang lebih kejam terjadi di Brazilia, dimana terdapat ribuan pelacur anak-anak, diantaranya ada yang berumur 8 tahun dan melayani juga untuk ekspor.

Mereka adalah anak-anak, namun kewajarannya sebagai anak telah musnah. Haknya, kebebasannya, keutuhannya telah dipertaruhkan kepada sebuah perjuangan mempertahankan hidup. Ia lebih cenderung disebut pemerkosaan, pemerasan, penindasan, kalau tak mau dikatakan perbudakan jilid baru.

Mereka hidup dalam lumpur derita dan penindasan. Mereka harus banting tulang, bersimbah peluh, menguras tenaga dan pikirannya. Tak ada tujuan lain selain demi memenuhi resiko perut. (N425)

Kisah Botol Minyak

Seorang ibu menyuruh seorang anaknya membeli sebotol penuh minyak. Ia memberikan sebuah botol kosong dan uang sepuluh rupee. Kemudian anak itu pergi membeli apa yang diperintahkan ibunya. Dalam perjalanan pulang, ia terjatuh. Minyak yang ada di dalam botol itu tumpah hingga separuh.

Ketika mengetahui botolnya kosong separuh, ia menemui ibunya dengan menangis, "Ooo... saya kehilangan minyak setengah botol! Saya kehilangan minyak setengah botol!" Ia sangat bersedih hati dan tidak bahagia. Tampaknya ia memandang kejadian itu secara negatif dan bersikap pesimis .

Kemudian, ibu itu menyuruh anaknya yang lain untuk membeli sebotol minyak. Ia memberikan sebuah botol dan uang sepuluh rupee lagi. Kemudian anaknya pergi. Dalam perjalanan pulang, ia juga terjatuh. Dan separuh minyaknya tumpah. Ia memungut botol dan mendapati minyaknya tinggal separuh. Ia pulang dengan wajah berbahagia. Ia berkata pada ibunya, "Ooo... ibu saya tadi terjatuh. Botol ini pun terjatuh dan minyaknya tumpah. Bisa saja botol itu pecah dan minyaknya tumpah semua. Tapi, lihat, saya berhasil menyelamatkan separuh minyak." Anak itu tidak bersedih hati, malah ia tampak berbahagia. Anak ini tampak bersikap optimis atas kejadian yang menimpanya.

Sekali lagi, ibu itu menyuruh anaknya yang lain untuk membeli sebotol minyak. Ia memberikan sebuah botol dan uang sepuluh rupee. Anaknya yang ketiga pergi membeli minyak. Sekali lagi, anak itu terjatuh dan minyaknya tumpah. Ia memungut botol yang berisi minyak separuh dan mendatangi ibunya dengan sangat bahagia. Ia berkata, "Ibu, saya menyelamatkan separuh minyak."

Tapi anaknya yang ketiga ini bukan hanya seorang anak yang optimis . Ia juga seorang anak yang realistis . Dia memahami bahwa separuh minyak telah tumpah, dan separuh minyak bisa diselamatkan. Maka dengan mantap ia berkata pada ibunya, "Ibu, aku akan pergi ke pasar untuk bekerja keras sepanjang hari agar bisa mendapatkan lima rupee untuk membeli minyak setengah botol yang tumpah. Sore nanti saya akan memenuhi botol itu."

Kita bisa memandang hidup dengan kacamata buram, atau dengan kacamata yang terang. Namun, semua itu tidak bermanfaat jika kita tidak bersikap realistis dan mewujudkannya dalam bentuk Karya Positif Kita.

Tahukah kita, siapa BOSS kita yang sebenarnya. Jawabannya adalah KONSUMEN, merekalah yang sebenar-benarnya dapat menentukan hidup dan mati perusahaan kita, hanya dengan memindahkan kedua jarinya untuk berbelanja ke tempat lain. (Disadur dari: William Hart, The Art Of Living).

Dari cerita itu dapat dipetik hikmah bahwa prinsip terpenting dalam memahami perubahan ini sebenarnya sederhana saja. Begitu sederhana, begitu teruji, dan begitu terbuka. Di ruang mana pun, dan di waktu kapan pun, siapa pun bisa menguji kebenarannya. Karena itu, ia mampu menopang seluruh kerumitan realitas yang kita pandangi. Prinsip itu adalah: tiada yang abadi di dunia ini; segala sesuatu pasti berubah .

Coba kita renungkan bersama, matahari terbit dan terbenam. Bintang bercahaya lalu kelam. Siang bersilihgantikan malam. Lalu, mengapa kita harus mencemaskan semua yang ada? Harapan dan kecemasan biasanya muncul dari keinginan kita untuk mempertahankan yang ada, atau menolak yang terjadi . Padahal, tak pernah kita menangis sepanjang waktu. Tangis pun reda terhiburkan tawa. Kita pun tak pernah tertawa setiap saat. Tawa akan dipudarkan duka cita. Kita tak selalu tahu darimana dan kemana perginya semua perasaan itu. Maka, bukanlah kita harus hanyut dalam semua perubahan. Namun cukuplah mulai memahami, bahwa ada sesuatu bersembunyi di balik semua itu. (nas/*)

Mengapa Main Bola 45 Menit

Piala Dunia, membuat demam sepakbola menjangkiti banyak orang di seluruh dunia, termasuk di Indonesia. 

Ading dan Beno yang sedang menikmati kopi di warung Tegal pun ikut membicarakan kesebelasan yang mereka jagokan. Setelah ngalor-ngidul bicara tentang prediksi-prediksi mereka, terdengar pembicaraan mereka ini:

Ading: "Eh, tau nggak kenapa main sepakbola itu harus 45 menit dalam satu babak?"

Beno: "Ya itu sih sudah dari sononya. Para ahli sudah memperhitungkan berbagai aspek sampai akhirnya dapat angka 45 menit dalam satu babak."

Ading: "Iya, tapi dasar perhitungannya apa?"

Beno: "Nggak tau. Emangnya kamu tau?"

Ading: "Tau dong. Rumusnya gampang aja kok."

Beno: "Gimana tuh Ding?"

Ading: "Kamu tinggal hitung jumlah “bola” yang ada di lapangan. Itu saja."

Beno: "Maksudnya? Kan cuma satu."

Ading: "Begini. Hitung berapa orang yang main sepakbola? Satu tim ada sebelas orang, kalo dua tim saling berhadapan berarti ada 22 orang kan."

Beno: "Iya. Terus…?"

Ading: "Tiap orang itu kan punya dua “bola”. Nah, dari situlah asalnya angka 45 menit."
(Beno diam sebentar, berpikir mencerna penjelasan Ading. Lalu.dia pun tersenyum kecil memahami apa yang dimaksud Ading.

Beno: “Huh, dasar otak mesum! Eh, tapi kalo pemainnya ada 22 orang itu berarti cuma 44 dong. Hayo…!"

Ading: "Loh, kan ditambah satu bola yang ditendang-tendang pemain itu kan jadi pas 45." 

Beno: "Ok…ok…! Satu pertanyaan lagi. Sepakbola kan nggak cuma dimainkan laki-laki. Kalo sepakbola wanita, gimana hayo..?"

Ading: "Hehehe… bukannya malah jadi lebih jelas."

Beno: "Ach dasar piktor..piktor…!!

======n425

(Pesan moral: Seorang pemikir kreatif segala sesuatu diperhitungkan secara matematis. Walaupun pemikirannya agak nyeleneh terkadang masuk di otak waras juga).

The Skill of Negotiating

Pengantar: Negosiasi kini berkembang menjadi salah satu bidang ilmu cukup menarik. Taktik-taktik dan kemahiran negosiasi banyak dikupas dalam berbagai forum diskusi dan penerbitan buku. Karya Bill Scott dalam “The Skill of Negotiating” misalnya, telah dijadikan referensi penting bagi siapa pun yang sering berkutat dalam kegiatan negosiasi. Nah, bagaimana untuk menjadi seorang negositor yang mahir, mari kita simak tulisan berikut!

Negosiasi menjanjikan sukses. Tak hanya sukses bagi bisnis anda, namun juga signifikan bagi peningkatan citra diri dan pesona anda.

Apapun alasannya sasaran dari kebanyakan negosiasi atau perundingan adalah berupaya untuk mencapai suatu persetujuan atau kesepakatan. Upaya itu akan dapat diwujudkan manakala kita mampu menciptakan suatu iklim kerjasama yang kreatif, inovatif dan penuh persahabatan.

Persoalan kreativitas dalam negosiasi memang menjadi penting. Terlebih karena adanya suatu iklim tertentu yang cukup mengganggu atau merecoki setiap negosiasi. Misalnya, keadaan resmi, setengah resmi atau suasana persahabatan penuh kekeluargaan.

Langkah-langkah pembukaan, seringkali sangat menentukan iklim komunikasi diantara kedua belah pihak. Pola prilaku kita pada tahap awal negosiasi dapat dilakukan melalui beberapa langkah. Misalnya, masuk lah dengan sikap badan yang tegap, ekspresi wajah yang cerah, ramah, necis dan tidak tegang. Melakukan jabat tangan dan kontak mata penuh percaya diri. Serta melahirkan gerakan dan pembicaraan yang mantap. 

Namun sebelumnya, gunakan 5% waktu anda untuk mencairkan kebekuan suasana awal. Saat-saat pembukaan ini sebaiknya berdiri dan berbaur dalam kelompok kecil. Lalu bicarakan topik-topik hangat, ringan dan netral.

Periode selanjutnya, bergerak menuju situasi bisnis yang boleh jadi menggairahkan atau menegangkan. Suasana ini butuh dukungan imajinatif. Misalnya, lahirkan ide-ide kita secara lateral (menyamping) dan interaktif. Biarkan pikiran kita mengalir secara bebas seraya memantau lagi ide-ide mana yang jitu dan realistis.

Negosiator “jempolan” yang bekerja ke arah “persetujuan”, tentu akan sangat terlibat dengan isi negosiasi. Namun pengaruh terbesar yang sesungguhnya terletak pada kemampuannya untuk sekaligus mengendalikan proses negosiasi. Proses pengendalian ini memang penting guna menghindari proses negosiasi yang berlarut-larut, monoton dan tidak jelas arah tujuannya.

Memang tidak mudah, namun ada beberapa taktik menuju tercapainya persetujuan, yakni : Manfaatkan waktu istirahat anda. Tetapkan batas waktu untuk membantu tercapainya kemantapan dan konsentrasi enerji. Gunakan teknik penyingkapan secara penuh. Pelihara semangat dan bila perlu manfaatkan kelompok golf dan kelompok studi, bahkan mungkin pelicin.

Memenangkan pertarungan

Suatu negosiasi sedapatnya memberikan keuntungan kepada kita. Itu memang target yang mesti dicapai. Namun bukan berarti harus merugikan pihak lain. Kepuasan tetap diberikan kepada mereka. Kondisi inii memerlukan penciptaan iklim yang cepat, mantap dan praktis melalui suatu perencanaan matang dan kalau dapat yang telah disepakati. Namun perlu juga melalui pengemasan gertak sambal atau gertak balasan sampai pada berani menyerempet bahaya. Mengambil resiko bahaya, terkadang memberi nilai tambah.

Gertak sambal, misalnya, terkadang diperlukan. Terutama apabila pihak lain mengambil posisi yang kita anggap tidak realistis, sehingga memaksa kita keluar dari batas-batas normal. Namun tetap perlu dilakukan dengan tenang dan penuh keyakinan. Kita memang tetap berupaya untuk tidak cepat menyerah. Keuletan, ketangguhan dan konsistensi memang dibutuhkan seorang negosiator.

Bagaimana jika pihak lain yang menggertak sambal? Resepnya adalah bergerak lah atau berkelit dengan kecepatan langkah yang telah terukur menuju titik penyelesaian yang telah diproyeksikan. Dan jika dihadapkan pada suatu konflik situasional, misalnya penolakan kompromi, maka prinsip pertama adalah tetap mempertahankan kelancarannya. Kedua, mencari jalan ke luar yang mudah. Dan ketiga gunakan sisa waktu untuk masa istirahat. Setelah dimulai lagi maka lakukan pencarian suasana melalui kesepakatan prosedur. Kita boleh saja mengalah. Namun dengan langkah yuang telah diperhitungkan sejalan dengan konsesi balasan yang dilakukan pihak lain.

Pada tahap tertentu, negosisasi bisa mengarah pada konfrontasi langsung. Situasi ini tentu perlu didukung melalui taktik-taktik pertarungan. Karena itu sebelumnya kita perlu memahami kapan metoda pertarungan harus digunakan. Tentukan sikap dan sarana negosiasi pertarungan, buat polanya, gunakan taktik pertarungan dan siapkan alat balasannya.

Kita maklum, jika situasi dihadapkan pada situasi pertarungan, maka tujuan kita adalah utuk menang. Terlebih jika kita dihadapkan pada orang yang suka bertarung akibat keinginan untuk menguasai. Ia melihat pihak kita sebagai lawan dan berupaya untuk menghajarnya.

Untuk mengenal taktik-taktik negosiator yang suka bertarung, antara lain : Ia berupaya mengorek informasi bisnis dan pribadi kita sejak awal. Perhatiannya senantiasa diarahkan untuk mendapatkan sesuatu. Menunjukan emosi dan kemarahan. Membentuk tim pengujian silang melalui kawan jahat-kawan baik. Bermuka dingin dan berupa untuk memanajemen notulen. Menghindari penyelesaian dan meminta konsesi lebih lanjut. Naik banding pada pimpinan lebih tinggi. Serta melakukan gerakan-gerakan memaksa, misalnya melalui suap, sex, surat kaleng, penyadapan, dan lain-lain. Hati-hati !

Menghadapi negosiator demikian tentu kita perlu mempersiapkan cara-cara untuk membalasnya, antara lain melalui : pertama, hilangkan dia dengan menghindari pertarungan itu sebelum berkembang. Kedua, kendalikan medan pertarungan melalui pengendalian prosedur kerja. Ketiga, hadapi takktiknya, misalnya melalui teknik penangguhan sementara atau selamanya. Dan keempat, kembangkan sikap kita, jangan lah perasa, tunjukkan ketenangan dan bersiap-siap lah untuk berdiri dan pergi. Sebab kita paham benar, bahwa pertarungan bukan lah negosiasi yang cerdik.

Mengambil keputusan

Dikenal ada tiga macam negosiator, yakni : Type pejuang, yang sangat berorientasi pada tugas. Type kolaborator, pembuat transaksi kreatif untuk memperoleh segalanya. Dan type kompromistis, yang selalu berupaya menyelesaikan persoalan.

Beberapa metoda untuk melakukan keputusan strategik adalah : Pertama, melakukan sistem prioritas terhadap pilihan, baik terhadap masalahnya maupun pihak mana yang akan kita ajak negosiasi. Kedua, membuat analisa kekuatan serta membuat target waktu, seberapa cepat kita harus bernegosiasi. Ketiga, seberapa jauh kita harus menetapkan tujuan dan target sasaran yang hendak dicapai sehingga menjadi bagian lengket dari pemikiran strategik kita. Ke empat, gaya negosiasi mana yang akan kita pilih. Dan ke lima, menentukan negositor tepat, siapakah yang harus bernegosiasi untuk pihak kita.

Diperlukan pula suatu kekuatan untuk mempengaruhi secara psikologis. Pendekatan ini penting dalam upaya membantu sedapat mungkin terpuaskannya pihak lain. Serta membiarkan pihak lain menyadari bahwa kita memiliki sasaran yang tinggi dalam negosiasi itu.

Pada dasarnya kehandalan negosiator tidak akan terlepas dari proses pemilihan negosiatornya. Tentu negosiator yang diharapkan adalah yang memiliki keterampilan tinggi, prestasius, penuh rasa persahabatan, ulet dan konsisten, berjiwa pionir, jujur serta berpengalaman.

Mendapatkan negosiator demikian, tentu tidak lah mudah. Diperlukan suatu proses melalui tempaan pengalaman, pelatihan dan pendidikan. Namun yang terpentig adalah diperlukan suatu pengertian timbal balik antara seorang negositor dengan pihak manajeman. Serta diperlukan pengembangan kerjasama menjadi sebuah kekuatan tim, sehingga lebih padu, kompak, solid dan handal.

Dengan demikian diharapkan terbentuknya negositor-negosiator yang memiliki “daya magis” dan kekuatan pribadi yang lebih fleksibel. Mampu bergerak bebas secara kreatif, inovatif dan familiar. Serta tentu saja selalu siap untuk memenangkan berbagai negosiasi yang dilangsungkan. Nah ! (n4N4s/kigempurmudharat)

Menyikapi Pembukakan Kode Akses SLJJ

Era monopoli SLJJ Telkom selama puluhan tahun akhirnya menjadi kenyataan dan harus terhenti di Balikpapan. Kini Balikpapan memiliki dua kode akses SLJJ (KAS). TELKOM menggunakan prefik 017 dan INDOSAT 011. Dibukanya KAS di Balikpapan ini menyusul tercapainya kesepakatan melalui B2B (business to business) antara TELKOM dan INDOSAT setengah jam sebelum tenggat waktu. KAS-pun kemudian dibuka pada Jumat dini hari pukul 01.30 WIB tanggal 4 April 2008. Dengan dibukanya KAS di Balikpapan ini maka berakhir sudah kontroversi yang telah berlangsung selama empat tahun terakhir ini.

Pembukaan KAS di Balikpapan itu terjadi menyusul Keputusan MENKOMINFO, Nomor: 480A/M/M.Kominfo/12/2007, yang isinya mengharuskan TELKOM membuka KAS di Balikpapan pada 3 April 2008. Pembukaan KAS untuk kota-kota lainnya ditetapkan berdasarkan treshold (persyaratan) yang harus tuntas seluruhnya hingga 27 September 2011.

Kronologis Penolakan
Kode Akses SLJJ awalnya ditetapkan pemerintah sebagaimana tertuang dalam KM. 28 Tahun 2004tanggal 11 Maret 2004 tentang Perubahan atas lampiran Keputusan Menteri Perhubungan nomor KM. 4 Tahun 2004 tentang Penetapan Rencana Dasar Teknis Nasional 2000 (Fundamental Technical Plan Nasional 2000) Pembangunan Telekomunikasi Nasional.

Kebijakan Pemerintah itu dibuat atas usulan Badan Regulasi Telekomunikasi Indonesia (BRTI) yang isinya mensyaratkan bahwa dalam satu tahun kedepan (2005) harus terjadi perubahan Kode Akses dalam pembangunan hubungan sambungan langsung jarak jauh (SLJJ).

Kebijakan ini mendapat perlawanan tak hanya dari Manajemen namun juga dari SEKAR. Dari Sekar, misalnya Wartono Purwanto, Ketua Tim Kode Akses Sekar Telkom yang juga Ketua I DPP Sekar Telkom saat itu (2005) telah menginventarisir, bahwa kebijakan itu setidaknya akan membawa beberapa konsekuensi, antara lain: Berpotensi mengakibatkan kegagalan panggil (ASR/SCR) yang merugikan pelanggan; Pelanggan harus menanggung biaya yang besar untuk melakukan penyesuaian identitas dan setting perangkat (Sentral, PABX, Wartel, dll);

Menghambat penetrasi sambungan telepon tetap karena operator baru hanya akan tertarik menggarap bisnis jasa SLJJ tanpa perlu membangun Customer Base; Serta penyelenggara jaringan tetap existing (TELKOM) harus menanggung biaya besar untuk perubahan setting perangkat dan sosialisasi. Padahal biaya iini semestinya dimanfaatkan untuk mengakomodasi kebutuhan masyarakat akan sarana telekomunikasi. Initinya Sekar menganggap kebijakan pembukaan kode akses itu menjadi kontra produktif dengan upaya pembangunan satuan sambungan telepon baru.

SEKAR juga memandang kebijakan itu dirasakan tidak adil. Alasannya kebijakan itu tidak equal treatment dengan penyelenggara jaringan bergerak (seluler) yang tetap menggunakan kode akses “0” untuk panggilan akses nasional. Sementara untuk panggilan Seluler Umum Jarak Jauh (PSUJJ) yang sangat equal dengan SLJJ masih merupakan eksklusivitas yang tidak dikompetisikan.

Intinya menurut Wartono Purwanto bahwa kebijakan perubahan Kode Akses SLJJ tidak memberikan keuntungan. Tidak untuk pelanggan, tidak untuk Telkom, dan tidak untuk bangsa Indonesia, karenanya sikap Sekar Telkom : Kebijakan Perubahan Kode Akses SLLJJ bukan hanya harus ditunda tapi juga harus ditiadakan. Menurut Wartono Purwanto, saat ini pihaknya telah menemui Komisi V DPR RI, Menhub RI, Dephan RI dan melakukan kampanye dimedia massa.


Awal kebijakan
Seiring dengan diterapkannya kebijakan duopoli penyelenggaraan layanan telekomunikasi tetap di Indonesia, maka penyelenggaraan layanan SLJJ ditangani oleh dua operator, yaitu TELKOM dan INDOSAT.

Dengan kebijakan baru tersebut, sesuai dengan SK Menhub No. 4/2004 tertanggal 13 Mei 2004, akan terjadi perubahan nomor kode akses panggilan SLJJ yang mulai berlaku efektif 1 April 2005.

Dari pihak Telkom sesungguhnya telah mengingatkan pemerintah untuk terlebih dahulu melakukan perencanaan secara terintegrasi sebelum memberlakukan penggantian kode akses Sambungan Langsung Jarak Jauh (SLJJ) diimplementasikan.

Menurut Direktur Bisnis Jasa Telekomunikasi (2004), Suryatin Setiawan bahwa untuk mengimplementasikan perubahan kode akses SLJJ diperlukan tahap persiapan yang panjang, terutama untuk sosialisasi ke masyarakat. Jika tidak akan menimbulkan kebingungan pada masyarakat yang bisa menurunkan trafik SLJJ.

Selanjutnya, dengan adanya perubahan kode akses itu maka konsumen bila akan menggunakan SLJJ Telkom memakai kode akses 017, sedangkan Indosat menggunakan 011. Sebagai operator, tandas Suryatin waktu itu bahwa pihaknya akan menghormati dan mematuhi aturan yang diterapkan pemerintah.

Suryatin mengatakan BUMN tersebut akan terus melaporkan kesiapannya kepada BRTI (Badan Regulasi Telekomunikasi Indonesia) agar dapat diketahui secara pasti tantangan operasional yang dihadapi oleh operator dalam mengubah kode akses. Namun dana yang dibutuhkan untuk melakukan perubahan kode akses SLJJ cukup besar. Selain untuk kegiatan sosialisasi juga menyangkut pemrograman sentral dan biaya lainnya seperti upgrade software dan penambahan memori. Diisyaratkan pula bahwa pelanggan yang sudah berpuluh-puluh tahun menggunakan kode akses tertentu akan kesulitan dalam menggunakan kode akses baru itu.

Investasi baru
Menyangkut tentang rencana investasi, Direktur Bisnis Jaringan Telkom (2005), Abdul Haris, mengatakan sejauh ini TELKOM belum bisa menetapkan nilai investasi yang dibutuhkan untuk meningkatkan kemampuan sistem dengan adanya perubahan kode akses SLJJ.

Namun berpatokan kebijakan pemerintah tentang pemberlakuan kode akses SLJJ, AH menyebutkan Telkom akan melakukan uji coba kode akses baru 017 mulai awal 2005 karena sosialisasi kode akses baru tersebut membutuhkan waktu yang cukup lama. Selain harus menginventarisasi sentral-sentral yang bisa dikembangkan memorinya tanpa harus melakukan replacement. Terutama untuk mencatat nomor panggilan yang lebih panjang membutuhkan kapasitas memori yang lebih besar.
Masih Rancu

Menurut Ketua SEKAR DPW VI Kalimantan, Dedy Ristanto, bahwa PM No.43/2008 tersebut masih sangat rancu. Salah satu kerancuannya bahwa yang diwajibkan dibuka KAS adalah penyelenggara jasa Jarak Jauh, sedangkan aturan penyelenggaraan jasa yang seharusnya membuka KAS adalah jasa lokal (Sesuai PM No.28, 29, 30 Tahun 2004).

Oleh karena itu SEKAR masih tetap gigih untuk melakukan penolakan terkait kebijakan KAS tersebut. Aksi penolakan kali ini diejawantahkan melalui doa bersama bertajuk “Munajat Cinta Karyawan TELKOM.” Doa bersama diikuti ratusan karyawan TELKOM yang berlangsung di halaman Kantor Divisi Regional VI Kalimantan, Jl. MT. Haryono No.169 Balikpapan.

Doa Munajat cinta karyawan TELKOM ini, kata Dedy, merupakan perwujudan rasa cinta karyawan TELKOM kepada perusahaan dan bangsa. Melalui doa bersama diharapkan agar TELKOM sebagai BUMN Flag Carrier mendapat perlindungan Allah SWT. Terutama agar asset strategis ini tidak dikuasai kapitalis asing sehingga tidak dapat dinikmati masyarakat Indonesia sendiri.

Ditegaskan Dedy bahwa kompetisi SLJJ sebetulnya sudah terjadi di Balikpapan. “Masyarakat balikpapan untuk melakukan panggilan ke daerah lain tidak harus hanya menggunakan SLJJ TELKOM saja. Ada pilihan lain. Misalnya dengan menggunakan GSM maupun operator lain yang telah beroperasi di Balikpapan,” jelas Deddy.

Dijelaskan bahwa kebijakan pengaturan Kompetisi SLJJ untuk pelanggan PSTN dengan menggunakan Kode Akses SLJJ sesungguhnya secara logika tidak akan menjadikan harga SLJJ semakin murah. Dengan menggunakan Kode Akses maka infrastruktur yang digunakan untuk melakukan panggilan SLJJ justru akan semakin tidak efisien. Pada gilirannya tarif menjadi lebih mahal yang justru akan membebani masyarakat.

Sebagai bukti, kata Dedy, bahwa jika panggilan SLJJ dari pelanggan Telkom Balikpapan ke pelanggan Telkom Jakarta tanpa menggunakan kode akses SLJJ (eksisting) maka infrastruktur yang digunakan adalah Sentral Lokal Balikpapan, Setral Trunk Balikpapan, Link Jarak Jauh (JJ) Balikpapan – Jakarta dan Sentral Lokal Jakarta. Konfigurasi seperti ini relatif murah.

Namun jika panggilan tersebut menggunakan Kode akses maka infrastruktur yang digunakan akan bertambah banyak yaitu selain infrastruktur tanpa kode akses ditambah dengan Gateway Telkom di Balikpapan, Gateway Penyelenggara Jasa JJ di Balikpapan, Gateway Telkom di Jakarta, dan Gateway Penyelenggara JJ di Jakarta. Akibatnya tarif menjadi relatif mahal.

Kebijakan dipaksakan
Sementara itu Ketua DPW IV Jateng & DIY, Syahrul Akhyar, bahwa hadirnya sejumlah pengurus DPP dan DPW Sekar seluruh Indonesia di Balikpapan ini untuk menunjukkan rasa cintanya karyawan pada perusahaan yang tengah diambang kehancuran. Selain, tentu saja, karena semangat dan kegigihannya untuk menyelamatkan TELKOM dari penguasaan kapitalis asing. “Adapun alasan penolakan, SEKAR berpandangan bahwa kebijakan ini terlalu dipaksakan dan terlalu mengada-ada. Kalkulasi bisnisnya tidak rasional dan tidak produktif,” tandas Syahrul.

Syahrul tak memungkiri kalau kebijakan ini bermuatan politis tingkat tinggi. Ada skenario besar dan terselubung dari para aktor internansional dengan tujuan untuk menguasai perekonomian bangsa. Namun lagi-lagi kita tidak menyadari akan hal itu. ”Kita tak pernah berlajar dari divestasi Indosat yang notabene menjual aset strategis bangsa kepada asing. BUMN kebanggaan bangsa itu (Indosat) kini sudah terjual kepada asing dan sudah tidak lagi dimiliki serta dinikmati rakyat Indonesia”, kata Syahrul.

Dikhawatirkan TELKOM yang tinggal satu-satunya milik dan kebanggaan bangsa penyumbang deviden untuk negara terbesar kedua setelah Pertamina ini akan dihancurkan secara sistematis lewat regulasi yang tidak adil. Sehingga pada akhirnya kedaulatan negara di bidang telekomunikasi akan hilang.

Di lantai bursa, kini ada fenomena TELKOM tengah diincar para investor asing untuk dijadikan korban berikutnya. Hal ini karena value dan nilai strategis TELKOM yang sangat tinggi.

Acara doa bersama yang dilakukan karyawan TELKOM ini juga guna memohon petunjuk Allah SWT sekaligus untuk menyampaikan pesan kepada masyarakat tentang adanya bahaya yang tengah mengancam negeri ini. ”Invasi ekonomi asing sudah sangat atraktif dan telah menusuk ke jantung paling vital. ”Satu demi satu asset negara lepas dan dikuasai asing. Mulai dari minyak, air, pasir, hasil hutan, tambang emas, dll.”, kata Syahrul.

Lima ancaman
Ancaman di sektor telekomunikasi, khususnya yang akan dihadapi Telkom kalau kebijakan ini tetap dilaksanakan, kata Syahrul, maka Telkom harus menanggung kerugian berlipat-lipat. Pertama, Telkom harus mengeluarkan dana hingga triliunan rupiah untuk meng-upgrade sentral-sentralnya di seluruh Indonesia serta melakukan sosialisasi luas dan gencar. Pengeluaran dalam jumlah sebesar itu jelas akan berpengaruh negatif terhadap rencana berbagai investasi strategis lainnya yang bersifat mendesak dilakukan Telkom untuk menghadapi persaingan.

Kedua, tidak ada lagi keterikatan Telkom dengan pelanggannya terkait layanan SLJJ, yang berarti pelanggan SLJJ Telkom bisa direbut begitu saja oleh pesaing dengan cara memanfaatkan infrastruktur Telkom.

Ketiga, dengan masih berlakunya subsidi dari tarif SLJJ ke tarif percakapan lokal, kebijakan kode akses SLJJ akan membuat Telkom sulit mempertahankan level tarif percakapan lokal pada tarif yang berlaku sekarang, padahal masalah ini sangat sensitif karena terkait dengan kepentingan masyarakat banyak.

Keempat, persepsi investor terhadap Telkom sebagai perusahan publik akan terpengaruh secara negatif, sehingga harga saham dan nilai kapitalisasi pasar Telkom juga akan turun. Perusahaan ini menargetkan pencapaian kapitalisasi pasar senilai USD 30 miliar pada tahun 2010.

Kelima, posisi Telkom akan mengalami kesulitan untuk memenuhi target setoran kepada negara yang terus meningkat. Pada tahun 2006 lalu, BUMN ini telah menyetorkan lebih dari Rp 23 triliun kepada negara lewat deviden, pajak, BHP, dan lain-lain. Harapannya prestasi ini tentu terus meningkat di waktu-waktu mendatang.

Itu baru dari sisi Telkom, belum lagi kerugian bagi masyarakat dan negara seperti semakin rumitnya prosedur melakukan hubungan SLJJ, keharusan merubah properti identitas yang mencantumkan nomor telepon yang bila dihitung total biayanya bisa sangat besar, menurunnya potensi pendapatan negara dari deviden Telkom dan masih banyak lagi.

Memanaj regulasi
Apa boleh buat TELKOM harus bertanggung jawab atas kompensasi lisensi kode akses SLI sebesar Rp.478 Milyar dan Akses 15 Mhz DCS di frekuensi 1.800 Mhz. Indosat menagih janji karena pihaknya sudah terlebih dahulu membuka kode akses SLI untuk mencapai kompetisi sehat di SLI.

Regulasi. Ya, itulah senjata Pemerintah. Regulasi digulirkan guna mencapai keseimbangan kepentingan di tiga pihak, yakni: Regulator, Operator dan Masyarakat. Karena pedas dan tajamnya regulasi dalam upaya menebas bisnis TELKOM, maka TELKOM berkomitmen bahwa regulasi harus lah di manaj.

Manajemen Telkom berpandangan bahwa regulasi merupakan satu tantangan/chalange, sebuah opportunity sekaligus juga risiko. Untuk itu kita semua harus memahami bagaimana tren regulasi ke depan serta bagaimana mengantisipasinya. ”Regulatory sebagai salah satu risiko harus di-manage. Tuntutan teknologi, masyarakat dan regulator harus dipahami dan diantisipasi, demikian kata Dir CRM, Prasetio.

Regulator memiliki kepentingan ingin memajukan masyarakat dengan membuat kebijakan-kebijakan untuk mendorong percepatan pertumbuhan ekonomi demi kesejahteraan masyarakat melalui percepatan peningkatan teledensitas. TELKOM sebagai Operator mau tidak mau, suka tidak suka selaku Incumbent, sebagai unit ekonomi atau korporasi harus menjaga sustainability, survival, continuity kelangsungan hidupnya melalui kinerja usaha yang memberi nilai tambah bagi stakeholder dan karyawannya. ”Pelanggan saat ini sangat demanding sehingga kebutuhannya juga sangat bervariasi, berikan yang terbaik kepada pelanggan,” begitu kata Prasetio.

Menurut Prasetio menghadapi regulatory yang dapat digolongkan ke dalam risiko faktor eksternal ini kata kuncinya adalah jaga kinerja usaha. Jika sebuah keputusan sudah ditetapkan maka harus ditaati. Kedepan TELKOM harus lebih proaktif, lebih mewarnai regulasi TIK di Indonesia sehingga TELKOM lebih siap dalam mengantisipasi dampak-dampak yang ditimbulkannya, khususnya yang mempengaruhi kinerja usaha TELKOM, sedemikian rupa sehingga dapat dikendalikan dengan sebaik-baiknya. Berbicara tentang kinerja, seperti diamanatkan oleh Dirut TELKOM Rinaldi Firmansyah, Prasetio mengajak kepada seluruh Senior Leaders yang hadir untuk fully dedicated pada kemajuan institusi dengan cara senantiasa meningkatkan kualitas layanan dan operasi, selalu berupaya berkontribusi terhadap kinerja usaha serta memberi nilai tambah kepada perusahaan.

Dalam era persaingan bisnis telekomunikasi yang sangat ketat dan penuh dengan tekanan ini, pelanggan memegang peranan yang sangat penting. Pelanggan adalah raja, pelanggan selalu benar, pelanggan adalah bos kita, pelanggan adalah yang menghidupi kita, oleh karena itu BOD mengajak untuk memberikan pelayanan yang terbaik kepada para pelanggan kita supaya pelanggan tetap setia/loyal memakai produk-produk TELKOM. Untuk itu, kunci suksesnya adalah kualitas, mari disiplin terhadap kualitas layanan, proses, operasi dan penggunaan anggaran dalam rangka peningkatan kinerja.

Agak sedikit berbeda dengan sosialisasi regulasi yang diselenggarakan di Balikpapan pada tanggal 22 Februari 2008 mengingat isu yang hangat yakni menjelang diimplementasikannya Kode Akses. Mengapa kode akses harus dibuka?. Ada kepentingan regulator di dalamnya. Regulator dalam spirit UU 36/99 tentang Telekomunikasi di era kompetisi ini berkeinginan untuk meningkatkan pertumbuhan ekonomi melalui percepatan teledensitas dan mendorong kebebasan masyarakat untuk memilih akses jaringan operator yang ada sejalan dengan akan ditenderkan lisensi-lisensi baru jaringan tetap jarak jauh dan lokal.

Dalam kondisi seperti itu, operator seperti kita yang incumbent ini harus tetap survive dan tumbuh berkesinambungan. Demikian, disampaikan Dir CRM Prasetio, pada saat sambutan Sosialisasi Regulasi di Balikpapan (22/2). Menurut Prasetio, Direksi berpendapat, kita tidak perlu khawatir untuk berkompetisi terkait dengan pembukaan Kode Akses SLJJ (KAS) di Balikpapan pada tanggal 3 April mendatang. Kekhawatiran Balikpapan sebagai pembuka jalan bagi kota-kota lain, cukup beralasan, namun threshold 30% bagi pemain baru FWA dan 15% untuk FWA+FWT terhadap fixed line untuk berkompetisi dengan Telkom bukan barang mudah. Rangkaian roadshow ini dilakukan merupakan kelanjutan roadshow pertama yang dimulai dari Kantor Perusahaan dan akan berlanjut ke Divre-Divre/Unit bisnis lain terkait dengan isu-isu regulasi ke depan.

Persiapan implementasi KAS di Divre VI khususnya di Balikpapan seperti yang telah ditetapkan oleh pemerintah atau regulator, tentu saja kita memahami dan kita harus menjunjung tinggi segala peraturan itu. Compliance artinya kita taat kepada peraturan yang sudah ditetapkan, tapi bagaimana kita menyikapi ini dengan quality yang ada. Tentunya di seluruh kepentingan ini kita tidak bisa memenangkan semuanya, tapi yang penting balance dan kita punya agenda besar yang lainnya yaitu bahwa kita harus memperbaiki kualitas network kita, kualitas dari pelayanan kita apakah itu di pembangunan BTS flexy yang dipercepat dan percepatan pembangunan Speedy yang merupakan core produk kita serta inisiatif stategis ”new-wave” yang merupakan bagian dari visi Telkom menuju leading Infocom player in the region.

Sementara itu Dir NWS, Nyoman G Wiryanata (kini menjadi Direktur Network Solution), mengatakan bahwa regulasi sangat menentukan peluang kita di dalam mengambil market share maupun market price. Jika market share-nya tumbuh, maka bottom line juga bisa tumbuh. Secara perusahaan, investor bisa tahu untuk melihat bukan kesalahan bottom up. Tapi yang menjadi masalah adalah apabila market share, bottom line kita itu pertumbuhannya tidak sesuai harapan.

Mengingat bahwa desakan regulator sulit dihindari karena positioning incumbent kita sebagai operator maka kita bertekad, direksi bertekad, seluruh karyawan tentunya diharapkan bersama-sama, di tengah-tengah regulasi yang akan keluar dari mana pun, diharapkan bottom line kita akan tetap tumbuh. Dan itu akan dicapai apabila produk kita tetap dipilih customer. ”Kita harapkan customer itu tetap loyal kepada kita, menggunakan produk kita sehingga bottom line kita itu tumbuh. Mungkin terkesan bottom line market share itu probability prosentasenya tidak tumbuh. Tapi akumulasi pendapatannya yang tumbuh. Nah itu yang paling utama,” kata Nyoman.

Menyikapi KAS
Apapun dalihnya dan darimana pun datangnya, toh, kode akses SLJJ (KAS) telah terlanjur dibuka dari Balikpapan. Pada tanggal 4 April harus sduah dibuka minimal di enam kota (Bpp, Jkt, Surabaya, Denpasar, Batam dan Medan) dan pada Minggu kedua April harus sudah dapat mengakses ke seluruh kota.

Tampaknya semua pihak, kita, Manajemen dan Sekar harus dapat menerima kenyataan ini dengan lapang dada. Barangkali tak akan ada seorang karyawan pun yang rela KAS dibuka. Namun apa boleh buat, sebagai karyawan atau Institusi kita dituntut untuk untuk patuh pada aturan. Tantu agar kesan yang ditimmbulkan kita bukanlah manusia atau institusi pembangkang.

Selain itu yang perlu menjadi perhatian adalah persepsi publik. Jangan sampai malah TELKOM dituduh tak berani untuk berkompetisi. Karena persepsi masyarakat terhadap kompetisi adalah akan diperolehnya harga yang lebih murah yang justru akan menguntungkannya. Ini jelas akan terkait dengan citra perusahaan.

Jika melihat kesepakatan yang tertuang dalam B2B (business to business) antara Telkom dan isat, sebenarnya posisi Telkom tidak terlalu dirugikan. Perhatikan saja dari perhitungan pembagian tarifnya. Tarif normal BPP-JKT (siang) adalah Rp2.200/menit. Berdasarkan B2B kita dapat surcharge dari Isat dan deal pada Rp945. Kemudian dari tarif originating Rp206/mnt deal Rp203. Jadi pembagiannya: TELKOM (017) mendapatkan: Rp945 + (Rp203x2)= Rp1.351,- dan INDOSAT (011) mendapat: Rp2.200-1351=Rp848,- Pendapatan tersebut belum termasuk pendapatan dari terminasi lokal di enam kota (BPP, JKT, SBY, Batam, Medan, Denpasar) sebesar Rp560 dan deal pada harga yang sama Rp560,- (*nas)

Arti "Mati" bagi SEKAR

Kecintaan tak terbatas SEKAR tidak hanya kepada TELKOM, namun juga kepada Anggotanya. Salah satu wujud kecintaan SEKAR pada TELKOM antara lain keberadaannya yang sangat concern terhadap setiap kebijakan yang dapat membawa dampak kerugian bagi perusahaan. Sebut saja pengaruh regulator, kompetitor, maupun dari pressure group, dan LSM yang acapkali melempar isu miring kepada TELKOM. Hal ini memang telah menjadi salah satu watak perjuangan dan komitmen Sekar yang tidak bisa ditawar-tawar lagi. Kecintaan seperti inilah yang antara lain menjadi daya dorong SEKAR untuk bertekad sebagai benteng perusahaan.

Sementara untuk menunjukkan kecintaannya pada Anggotanya diwujudkan melalui PKB yang didalamnya berisi kesepakatan-kesepakatan antara Manajemen dan SEKAR terkait seluk beluk aturan yang sebagian besar menyangkut persoalan kesejahteraan.

PKB Sebagai Pedoman

Dalam Mukadimah disebutkan bahwa antara SEKAR dan Manajemen sepakat untuk melaksanakan Hubungan Industrial Pancasila dalam rangka menciptakan hubungan kerja yang serasi, aman, mantap, tenteram, dan dinamis. Selain itu juga sebagai perwujudan ketenangan kerja dan perbaikan kesejahteraan Karyawan, kelangsungan usaha, kepastian hak dan kewajiban masing-masing pihak SEKAR dan Manajemen TELKOM.

SEKAR dan TELKOM wajib untuk saling mendukung dalam upaya pelaksanaan tugas Perusahaan secara jujur, bertanggungjawab, efisien, dan efektif berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku serta kepatutan, kewajaran dan kepentingan umum. SEKAR dan TELKOM sepakat untuk menjadikan Perjanjian Kerja Bersama (PKB) sebagai pedoman yang mengatur hubungan kerja, sehingga harus dipatuhi dan dilaksanakan secara tepat, benar, dan dapat diuji berdasarkan rasa keadilan, kepatutan, kewajaran, dan kepentingan umum.

Dalam Mukadimah itupun dinyatakan bahwa SEKAR dan TELKOM sepakat untuk mewujudkan kemitraan konstruktif dalam konteks hubungan industrial guna mempertahankan dan memajukan perusahaan serta meningkatkan kesejahteraan karyawan. Serta sepakat untuk melindungi dengan berupaya meningkatkan hak-hak dan kesejahteraan karyawan, dengan memperhatikan kondisi perusahaan sesuai dengan kesepakatan bersama.

Pada saat Workshop dan Rakernas II Sekar di Surabaya, pada Maret silam, ada sebuah standing/hanging baner yang berbunyi “Meningkatkan kesejahteraan karyawan adalah perjuangan tanpa henti. Dan komitmen SEKAR menjadi benteng perusahaan adalah perjuangan sampai mati”. Baner lainnya berbunyi ”Kesejahteraan, Kesejahteran dan Kesejahteraan”. Kata itu disebut tiga kali, menunjukkan betapa besarnya keberpihakan SEKAR kepada Anggotanya.

Jadi arti “mati” bagi SEKAR adalah manakala eksistensinya sudah tidak sanggup lagi menjadi benteng perusahaan. Namun SEKAR begitu yakin dan optimis mampu memerankannya. Kematian bagi SEKAR hanya akan terjadi bersamaan dengan matinya TELKOM di hari kiamat kelak. (*NAS)

Profile: Wartono Purwanto

Catatan: Wartono Purwanto, Ketua Dewan Pengurus Pusat (DPP) SEKAR Periode 2007-2010 terpilih melalui Munas III Sekar. Orang yang akrab dipanggil Ipung ini sejak awal konvensi diprediksi akan menempati posisi puncak di SEKAR. Ada sisi-sisi dimana beliau memang paling ideal menempati tampuk pimpinan SEKAR. Nah, mari kita simak, siapa dia dan mau dibawa kemana SEKAR ini. Quo Vadis DPP Sekar?.

Sekaris berkumis tebal ini selain alumnus S-1 Teknik Informatika UGM Jogja (1990) juga alumnus S-2 Iinformation Technology Engineering dari Royal Melbourne Institute of Technology, Australia (1999). Orang yang kerap dipanggil Ipunk ini memiliki Visi yaitu : Kesejahteraan Karyawan yang Otomatis.

Sedangkan misi yang akan diemban SEKAR ke depan. Pertama, SEKAR harus tetap sebagai wahana perjuangan dengan tetap mengedepankan harmonisasi. Kedua, SEKAR harus memiliki Road Map & Fundamental yang jelas menuju 2010. Ketiga, SEKAR harus menjadi Role Model Serikat Pekerja di Indonesia.. Dan Keempat, SEKAR harus memiliki Master Plan.

Ketika ditanya kiprah SEKAR sleama tujuh tahun (2000 – 2007). Dia mengatakan bahwa tahun-tahun itu merupakan tahun penuh perjuangan & eksistensi. Jika dikelompokkan ada tiga jenis perjuangan. Pertama, Perjuangan utama untuk karyawan, sehingga keberadaannya benar-benar mampu sebagai Wadah persatuan & kesejahteraan karyawan (PKB, CBHRM); Membangun saluran komunikasi dan budaya demokrasi; Serta sebagai Konsultasi dan advokasi.

Kedua, Perjuangan utama untuk perusahaan, yakni berupaya mempertahankan sawah ladang perusahaan (buy out Divre III, pembelian Divre IV, kode akses, peninjauan kembali SKTT ), termasuk juga perjuangan dalam kerangka Implementasi GCG. Sedangkan yang ketiga perjuangan untuk eksistensi dilakukan melalui berbagai wahana, seperti Munas, Rakernas, Muswil, Musda, Rakerda. Membangun metworking dengan berbagai lembaga dan pihak strategis serta Federasi BUMN strategis.

Sedangkan untuk tahun 2007 – 2010 dinilai sebagai tahun membangun harmoni, yakni : Harmoni untuk memenangkan persaingan : Back to basic: fokus dalam pengelolaan organisasi secara profesional dan elegan. ; Sekar sebagai role model. ; Stagnasi pertumbuhan bisnis Telkom unconsolidated. ; Konflik kepentingan Sekar – Manajemen. ; Tekanan regulator yang kurang bersahabat. Kebersamaan untuk menjadi “leader”: Kepedulian terhadap kinerja perusahaan untuk mendongkrak kesejahteraan karyawan. ; Garda terdepan menyelamatkan perusahaan. ; Komitmen dan konsistensi implementasi GCG dalam persahaan. ; Mitra konstruktif Manajemen dengan program yang konkrit.

Road Map SEKAR menuju 2010 dipaparkan secara gradual dan komprehensif, yakni : KEMARIN: Terimakasih atas fondasi & prestasi yang telah diraih oleh pendahulu kami. HARI INI : Critical point bagi kita semua memilih pemimpin yang tepat pada waktu yang tepat untuk SEKAR, Karyawan 7 Perusahaan. ESOK: Mari kita songsong masa depan dengan penuh optimisme dan semangat kebersamaan untuk mewujudkan yang terbaik bagi karyawan dan perusahaan.

Tahun 2007 – 2010 Ipunk berharap SEKAR menjadi role model baik di dalam peran sebagai pengurus, anggota maupun sebagai karyawan. SEKAR harus mendorong peningkatan kinerja perusahaan dan terdepan dalam upaya peningkatan kesejahteraan karyawan. SEKAR mampu menjelma menjadi organisasi yang modern dan professional. SEKAR bertindak sebagai garda terdepan bagi kesinambungan bisnis perusahaan. SEKAR sebagai “Center of Excellent” Serikat di Indonesia. SEKAR mewujudkan model kemitraan yang konstruktif dengan Manajemen dengan memberikan kontribusi bagi kemajuan perusahaan. (*nas)

Gagal Tersenyum

Kalau kita mau jujur dan masih dalam koridor sehat lahir batin, kita semua pasti tidak ingin gagal. Mengapa? Karena kegagalan adalah sesuatu yang tidak mengenakan, tidak nyaman bahkan mungkin akan terasa menyakitkan. Oleh karena itu dengan sekuat urat dan tenaga, kita pasti akan berupaya untuk menghindari sebuah kegagalan.

Namun demikian, kegagalan rupanya sudah terlanjur sangat akrab dalam setiap denyut nadi kita. Kegagalan telah menjadi bagian dari hidup kita. Tak ada manusia di jagat raya ini yang belum pernah mengalami kegagalan. Sebagai seorang pegawai, tentu pernah merasakan adanya target yang tidak tercapai. Banyak cita-cita yang melenceng jauh dari harapan. Tak sedikit harapan tinggal lah harapan, menjadi kosong melompong.

Mengapa kita harus mengalami kegagalan dan tidak mencapai sukses? Atau mengapa kita belum berhasil dan kerap bersua dengan untaian kekecewaan? Apakah kegagalan merupakan realitas hidup yang wajib dan mutlak keberadaannya, sehingga sebuah keberhasilan dapat kita apresiasikan?

Mas, mbak, Kegagalan tidak terjadi dalam semalam. Sukses pun tak lantas tercapai dalam sehari. Kedua tesis di atas sangat sederhana namun cukup teruji kebenarannya. Keberhasilan yang sesungguhnya adalah kemampuan kita untuk mengambil langkah-langkah kecil guna menggapai hasil yang besar. Dan sebuah kegagalan sebenarnya adalah ketidakmampuan menghindari hal-hal kecil, hingga ia menumpuk sedemikian besar dan tak terhindarkan lagi resiko dan konsuekuensinya.

Mari kita ambil sebuah contoh kasus gagal jantung. Sesungguhnya serangan jantung tidak datang dengan tiba-tiba, tetapi bertahun-tahun bahkan memakan waktu puluhan tahun. Penyakit jantung telah tertimbun sejak dari merokok, pola makan tidak sehat & tidak seimbang, kondisi stress dan malas berolahraga. Akibatnya sedikit demi sedikit pembuluh darah semakin menyempit. Dampak lanjutannya cukup serius, terjadi kegagalan jantung. Kini yakin lah seperti yang dikatakan kaum dokter bahwa kegagalan jantung itu terjadi secara bertahap, secuil demi senduit.

Demikian halnya tentang sebuah keberhasilan. Ia pun sesungguhnya berlangsung dengan modus yang sama. Sedikit demi sedikit ditumpuk sedemikian rupa sehingga kesuksesan itu lama kelamaan menjadi numpuk, besar dan berbuah gemilang.

Contoh yang agak teoritis adalah demikian. Jika seseorang mempelajari lima kata bahasa Inggris per hari maka dalam setahun dia akan memiliki hampir dua ribu kosa kata dan dalam lima tahun pasti bisa menguasai sepuluh ribu kosa kata. Tetapi berapa banyak kah orang yang sanggup melakukannya? Tentu tak banyak, termasuk para mahasiswa dan kaum sarjana. Sehingga kalau ada pertanyaan, berapakah lulusan perguruan tinggi mampu berbahasa Inggris dengan lancar? Tentu saja tidak banyak. Mengapa? Karena mereka gagal membunuh kemalasan hingga tak sudi menghafal lima kata Inggris per hari.

Ada beberapa rahasia kegagalan yang bisa menjadi bahan renungan kita. Diantaranya adalah gagal mengucapkan terima kasih, gagal minta maaf, gagal memberi perhatian pada seorang staff, gagal mengusulkan kenaikan pangkat anak buah, gagal tersenyum, gagal bertekun setengah jam, gagal berolahraga setengah jam per hari, gagal membawa mobil ke bengkel untuk servis rutin, gagal menabung 5% dari penghasilan per bulan, gagal menutup mulut dari ucapan tak bermutu, gagal mendirikan sholat tepat waktu, gagal berlaku jujur dengan mitra, gagal mendidik keluarga, dan ribuan kegagalan kecil lainnya yang ujung-ujungnya bisa gagal ginjal dan gagal jantung sampai pada gagal hidup lebih lama. Pada gilirannya, yang justru paling dikhawatirkan adalah gagal masuk surga. Duh! (hadil/ns).

Sarwoto: "Procurement, Problem Utama"

Catatan: Sarwoto Atmosutarno, mendapat kepercayaan sebagai Dirut Telkomsel. Sebelumnya beliau menjabat sebagai Kepala Divisi Long Distance yang telah berganti nama menjadi Div Infratel (Divisi Infrastuktur TELKOM). Divisi ini dibentuk, kata Sarwoto, untuk merespon tantangan bisnis global dan mengakomodasi bisnis lama divisi network seperti penyediaan network panggilan jarak jauh, network domestic dan internasional, satelit dan intelligent network (IN). Beberapa waktu lalu Majalah Patriot 135 (MP-135) sempat berbincang-bincang dengan beliau, seputar Infratel dan TELKOM ke depan. Ini dia hasil wawancara kami!!

Apa latar perubahan dari DLD ke Infratel?

Perubahan nama ini merupakan implementasi dari Customer Centric yang memisahkan antara PO (Product Owner, backroom) dari DC (Delivery Channel, Front Room). PO sendiri terbagi dari PO Product (Multimedia) dan PO Infratruktur (DLD). Per 1 Mei 2006, yang kami namakan DLD Transition, mulai membenahi dan berkonsolidasi dalam infrastruktur yang tak hanya berada di DLD namun juga Local (yang saat itu ditangani UNR). Karena itu tidak cocok lagi dinamakan DLD. Jadi Divisi Infrastruktur TELKOM merupakan gabungan infrastruktur yang selama ini ditangani DLD (40 RO) dengan Unit Network Multimedia (UNM) dan UNR. Jadi setelah digabung dengan Network Multimedia maka kini dinamakan, bukan RO lagi tapi NETRE (Network Regional) dan dibawahnya ada Manager Area.

Sejak kapan Mulai terimplementasi menjadi Div Infratel?

Pada 1 Januari 2007 secara resmi berdiri Divisi Infratel. Mulai saat itu tidak ada lagi yang namanya UNR, RO dan UNM. Secara khusus tugas ini memang unik, karena sinergi yang harus dilaksanakan adalah sinergy cost. Uniknya sinergi dari sisi biaya ini adalah orientasinya ke efisiensi. Pada sinergi biaya 2 + 2 = 3. Berbeda dengan Sinergy Revenue dimana 2 + 2 = 5 yang biasa berada di Divre ( DC). Karena Sinergy Cost harus ada efisiensi, maka ini menjadi tantangan besar bagi Div Infratel mengimplementasikan.

Apa tidak merepotkan rekan-rekan yang ada di daerah?

Ya, memang cukup merepotkan teman-teman di daerah, namun bagaimana pun hal ini harus terimplementasi dan dibiasakan. Mengapa? Karena secara natural memang kerjaan antara UNR dan RO itu sama, karena barangnya juga sama.

Network yang dikelola untuk TELKOM saja atau TELKOM Group?

Kita memang mengelola infratruktur TELKOM yang unconsolidated. Tapi wujud dari outputnya merupakan atau harus mencerminkan sinergi itu dengan anak perusahaan, misalnya dengan TELKOMSEL. Contoh. TELKOM punya JASUKA (fiber optic Sumatera-Jawa -Kalimantan). Nah ini juga mau digunakan oleh TELKOMSEL. Jadi wujud implementasinya adalah implementasi sinergi.

Tantangan kedepannya bagaimana?

Tantangan ke depan dari Div Infratel adalah sejauhmana bisa mengelola networknya itu dapat dipergunakan oleh sinergi TELKOM Group. Ini sangat mutlak. Jadi kalau hal ini gagal maka sinergi TELKOM Group gagal. Apalagi kalau masih terbentuk silo-silo di masing-masing Unit TELKOM Group maka itu sesungguhnya kegagalan dari Div Infratel.

Tantangan terbesar PO-DC dan Sinergi lebih kepada perencanaan kita dengan level kehandalannya yang masih rendah. Saya ngomong ini bukan tanpa data. Dan ini terjadi hampir di seluruh lini. RKAP kita degree level of confidential-nya rendah. PODC itu mestinya dimulai dari joint planning session antara teman-teman DC (Divre, TELKOMSEL) dengan PO (Infratel). Tapi Proses perencanaan masih tidak meyakinkan. Misalnya masih terdapat gap antara permintaan dan orderan. Contoh, Aceh perlu E-1 sebanyak 100, paling bisa diorder 30, sementara daerah lain malah dikasih 120, dst.

Bagaimana solusinya, misalnya untuk memenuhi end user yang harus disupport? Apakah tidak mengganggu RKAP Infratel?

Ya, Infratel adalah yang pertama kali teriak-teriak di berbagai forum tentang perlunya Capex Instant atau Competitive Budget untuk mengatasi perencanaan yang tidak meyakinkan itu. Khususnya adalah Capex – Opex yang berhubungan dengan pemenuhan demand. Misalnya kita menghadapi tender di suatu Instansi yang membutuhkan modem, transponder tambahan, perangkat2 router tambahan dll yang menimbulkan unpredictable (diluar perkiraan) cost. Ini yang sulit kita penuhi, karena terbentur anggaran.

Tapi tahun ini sudah ada Capex Instant?

Ya, mulai tahun ini sudah mulai ada.Walaupun prosedurnya masih bertele-tele. Capex Instant harus dibuat prosedur yang sesimpel mungkin. Ini sangat penting sebagai akibat dinamika pasar yang sudah luar biasa cepat. Kita selalu dikalahkan kompetitor karena mereka begitu gampang mengeluarkan biaya untuk tujuan sales dan pemenuhan demand.

Apa SOA dan SAP kita yang menyulitkan?
Bisa dibilang begitu. Mengapa? Karena SOA dan SAP kita itu mengadop ke TELKOM Culture. Ini yang harus dirobah. Budaya atau kebiasaan kita adalah dimana bisnis mengabdi kepada acounting, padahal seharusnya acounting menunjang kepada bisnis. Dalam dinamika kompetisi yang luar biasa seperti saat ini justru supporting system kita yang namanya SAP itu dia tidak mendukung bisnis, tapi justru bisnis yang harus menyesuaikan ke SAP, ha..ha...ha..Ini kan lucu. Saya kira anda sebagai orang TELKOM pasti telah merasakan mulai dari kas kecil, pertanggungan, budgeting, procurement-nya yang begitu sulit sekali. Nah ini kalau tidak dirobah ya sulit. Karena untuk menyerang lawan itu tak cukup money tapi juga methoda.

SOA dan SAP itu kan sistem dan aplikasi. Coba perhatikan dalam sistem penerbangan. Mereka didukung oleh suatu sistem mulai ticketing, claim handling, service, grounding dll. Sistem itu begitu fleksibel dan hebatnya bisa dieksekusi oleh level karyawan tingkat bawah. Nah, mengapa mereka bisa dan kita tidak bisa? Harusnya sistem kita juga mengarah kesitu. Sistem seperti itu harus sudah menjadi kebutuhan.

Kalau masa depan TELKOM itu sebenarnya kemana?

Masa depan TELKOLM itu adalah Sinergi TELKOM Group. Artinya duit yang kita peroleh itu haruslah muter-muternya di TELKOM. System support (OBC) peranannya sangat strategis. Mis, dari PSTN ke Seluler dan sebaliknya. Jadi kalau kita tidak bisa mencari system support yang menggabungkan dua itu, maka omong kosong kita ke depan. Misalnya, bisa engga mem-billing semua panggilan PSTN ke TELKOMSEL dengan diberikan dicount 30%. Ini masih ngga bisa. Makanya kita harus membuat merger OBC TELKOM dengan OBC TELKOMSEL dan ini harus jadi. Ini adalah masalah yang sangat fundamental.

Bagaimana peran Infratel untuk Sukses Infusion 2008?

Sebenarnya itu kan level aplication. Bagi Infratel itu pekerjaan simple untuk mensupport OBC. Tinggal mengatakan butuh bandwidth berapa dan tujuannya kemana dan untuk apa, maka Infratel akan siapkan. Tapi OBC itu kan tidak hanya melulu persoalan billing dan customer care, tapi menyangkut juga sistem yang harus disediakan untuk nasional supporting. Nah ini yang perlu kita tahu visionnya kemana. Yang ternyata masih unconsolidated centric, yang ternyata masalah inipun masih belum tuntas. Karena itulah kami sarankan agar Infusion itu harus consoldated ke TELKOM Group. Jika tidak akan percuma kami siapkan.

Bagaimana untuk mengekspansi bisnis kita?

Saya setuju dengan statement mantan Dirut AR, bahwa ke depannya kita harus meretain dan mengexpand yang namanya keluarga TELKOM. Misalnya suami istri dengan tiga anak, maka harus mengguinakan produk TELKOM Group mulai dari TELKOM Vision bermutu, Flexi, Speedy, IPTV, pokoknya menggunakan produk TELKOM dan TELKOMSEL. Dan ini harus bisa dibuat satu billing atas nama kepala keluarganya. Jadi intinya kita harus bisa menyergap market community (family community).

Bagaimana untuk menggalang militansi? Bisakah menggunakan sistem credit point kepada karyawan?

Itu good idea. Untuk mewujudkan ini harus ada incubator. Dan incubatornya harus orang TELKOM sendiri. Orang TELKOM yang 27 ribu itu banyak. Ini penting sebagai prototype yang bisa menjadi virus luar biasa guna membentuk community pada small family lainnya. Apalagi Comunity ini sifatnya long time, bisa sampai sepuluh tahun ke depan trend-nya akan tetap seperti ini.

Communnity paling sederhana yang kini tengah menyerang kita adalah traffic antar operator yang transit melalui TELKOM sudah sangat kecil. Karena itu pertumbuhan interkoneksi saat ini sudah sangat menurun. Sebelumnya kita bisa menikmati sampai 30% kini tinggal 18%. Mengapa? Karena kompetitor kita berhasil memainkan community. Indosat bisa meraih call sesama Indosat. Begitupun yang terjadi dengan ESIA.. Demikian halnya dengan Fren dengan tarif Rp.7,- per detik ini telah membentuk community yang luar biasa. Perlu diketahui bahwa kini yang namanya Community Call itu sudah mencapai 60%. Dan yang terjadi saat ini di kita, traffic turun dan pendapatan interkoneksi turun

Apa sesungguhnya yang menjadi problem utama kita?

Problem utama TELKOM saat ini adalah persoalan spirit dan soliditas. Cobalah lupakan yang namanya problem cerai berai itu, masalah whistle blower, proccess decision yang bertele-tele atau quality decision yang tidak memadai. Ini problem yang harus kita selesaikan. Kita harus solid lagi. Problem kita paling serius selama dua atau tiga tahun terakhir ini adalah masalah procurement yang lambat dan bertele-tele. Kita menjadi kesulitan untuk melakukan eksekusi. Akibat kelambatan itu, tender bisa tertunda ke tahun berikutnya. Dikejar di tahun berikut problemnya anggaran yang belum masuk. Kita ini kan bukan suatu departemen yang tergantung pada APBN yang bisa dijalankan kalau anggaran turun. Kita ini kan badan usaha yang kompetitif, bukan lagi monopoli kaya dulu.

Rencana menjadi PT Indonesia Satelite?

Ya, kita tahu kebijakan TG-3010 bukanlah revenue tapi sebuah valuation. Valuation ini bisa diperoleh dari Organic dan Unorganic. Munculnya ide untuk membentuk PT. Indonesian Satelite adalah value creation dari unorganic. Kita ambil contoh jika Divisi Flexi di spin-off katakanlah jadi PT.CDMA, itu sudah dilirik orang atau sudah ada yang berani nawar US$.2 Milyar. Padahal kalau dihitung-hitung investasi untuk Div Flexi tak akan mencapai US$.600 juta. Jadi gain-nya langsung tiga kali lipat. Nah pikiran untuk men spin-off binis satelit trend-nya ke depan akan ditangani suatu operator tersendiri dimana operator itu hanya melakukan sewa untuk jangka waktu panjang. Nah, jika tend-nya demikian why not satelit kita itu dijadikan divisi sendiri yang focus kepada hulu dan hilir. Inilah idenya yang sekarang masih dalam proses. Demikian halnya dengan bisnis Internasional yang kini sudah dieksekusi dengan merubah PT. Aria West menjadi PT. TELKOM Indonesia Internasional. Ini sudah jadi.

Kalau semua unit di spin-off apa tidak sebaiknya Telkom menjadi holding?

Sebenarnya TELKOM itu sudah konglomerat. TELKOM bisa disejajarkan dengan groupnya ASTRA, GG, Liem Swie Liong, Eka Wijaya dll. Hanya saja kita ini kebetulan konglomerat by regulation. Jadi kalau kita sudah konglomerasi maka Holding atau Quasi Holding itu sudah mutlak kebutuhannya. Mengapa konglomerat by regulation? Karena dulu kalau ada operator yang akan berbisnis di bidang telekomunikasi harus lah bekerjasama dengan badan penyelenggara (UU No.3/89). Karena itu kita punya saham di berbagai perusahaan. Ada yang 20%, 30% dst. Demikian halnya dalam penempatan orang kita disana juga terserah saja.

Padahal kalau kita konglomerat sejati maka kita sudah seharusnya memberikan perhatian khusus. Misalnya kalau kita inves uang 20% di suatu usaha harus diperhatikan pertumbuhannya atau kenaikannya ke depan, sudah berapa kali lipat. Tapi kita tak melakukan monitoring seperti itu. Artinya, ya, dibiarkan saja.
Oleh karena itu sudah saatnya TELKOM saat ini memikirkan dirinya itu sebagai the big konglomerat. Dan lebih serius untuk itu dalam upaya mencari value creation dari portofolio.

Konsumsi untuk kebutuhan internal sampai seberapa besar?

Bisnis satelit ini memang cukup unik. Bisnis ini dibagi hulu dan hilir. Hulu jualan transponder dan hilirnya turunan dari produk satelit itu sendiri. Turunan satelit itu misalnya mau dijadikan Invisat IP, supporting ATM, Internet, Televison. Ini bukan lagi jualan transponder tetapi transponder plus aplication. Konsumsi untuk hulu ternyata sebagian besar masih dikonsumsi TELKOM Group yang mencapai 80%. Jadi kalau pun di spin-off, rasanya percuma juga karena porsi untuk luar TELKOM yang notabene untuk kepentingan bisnis satelit relatif masih kecil sekali. (MP-135/nas)

Saya tidak suka ABS

Semua karyawan TELKOM harus memiliki persepsi yang sama mengenai transformasi dan reorganisasi perusahaan. Mempersamakan persepsi bahwa TELKOM harus berubah. Boleh jadi, transformasi dapat menimbulkan keresahan di internal organisasi. Namun semua pihak perlu menyadari, tranformasi ini dilakukan dalam rangka mencapai tujuan yang lebih baik lagi di masa mendatang. Secara bisnis transformasi pun akan mampu untuk melakukan penetrasi pasar dengan lebih baik.

Kita tidak dapat berlama-lama mempertahankan paradigma asset based. Tuntutan pelanggan semakin beragam karena banyaknya pembanding (best practise) baik dari operator lokal maupun asing dan secara paralel pesaing juga menawarkan paket-paket pilihan yang sangat inovatif dan murah. Aspek teknologi juga telah banyak memberikan penyederhanaan proses bisnis dan ini adalah sekaligus peluang untuk kita menyederhanakan business process existing.

Selain itu kita mempunyai komitmen untuk tetap menjadi market leader, baik dalam skala nasional maupun regional. Untuk itu organisasai ini harus selalu adaptif terhadap perubahan tuntutan lingkungan.

Transformasi dan reorganisasi dimaksudkan untuk memastikan bahwa organisasi harus selalu mendukung objectives (leading infocom player in the region & customer centric) dan strategi perusahaan (4 Strategic Inisiatives).

Dari sisi internal bahwa transformasi dan reorganisasi juga dimaksudkan untuk melakukan perubahan terhadap struktur organisasi yang tidak fit untuk menjawab era kompetisi, memangkas birokrasi yang rumit dan menghambat, membangun pola pengembangan kompetensi SDM yang lebih baik dan membangun mekanisme yang memudahkan implementasi budaya perusahaan dalam operasional.

Yang perlu difahami bahwa transformasi ini bukanlah revolusioner, namun dilakukan secara evolusi. Jika melihat catatan perjalanan TELKOM sebelumnya, transformasi yang salah satunya dalam bentuk reorganisasi ini sebenarnya sudah dilakukan sejak 2003 lalu. Jadi, ini merupakan proses yang sudah direncanakan dan dijalankan dalam beberapa tahun terakhir.

Mengingat persaingan semakin berjalan ketat, direksi mengharapkan agar proses langkah transformasi yang ditempuh setelah melihat perubahan kondisi pasar ini juga dapat dilakukan secara lebih cepat lagi. Diperlukan adanya akselerasi agar TELKOM tidak terlindas oleh perjalanan waktu. Jika dalam rencana awal diperkirakan baru akan selesai tahun 2008 mendatang, diharapkan TELKOM dapat melakukan akselerasi sehingga transformasi dapat selesai pada semester pertama tahun 2006 ini.

Efek transformasi dan reorganisasi ini diharapkan akan mampu memberi support positif bagi suksesnya perusahaan dalam memenangkan kompetisi. Pemenangan kompetisi tidak boleh sekadar pemanis bibir atau slogan semata, namun harus menjadi sebuah tekad/komitmen yang harus dibarengi dengan langkah2 nyata.

Tentang 1 + 1 = 3

”Saya bukan orang telekomunikasi tetapi orang perbankan. Namun saya akan belajar sungguh-sungguh tentang telekomunikasi. Untuk itu mohon saya dibantu,” demikian salah satu statemen Dirut TELKOM yang baru, Arwin Rasyid, saat Jumpa Pers seusai acara RUPST Tahun 2005 silam.Apa yang disampaikan putra kelahiran Roma, Italia (’57) itu merupakan langkah awal cukup simpatik. Setidaknya telah menunjukkan komitmen dan kesiapannya untuk memangku jabatan penting sebagai CEO salah satu BUMN terkemuka dan kebanggaan bangsa.

Kesan pertama cukup menggoda. Begitulah yang telah ditunjukkan lulusan MBA International Business dari Univerity of Hawaii USA (’82) ini. Penampilan yang keren dipadu dengan raut wajah yang terbilang handsome serta ketenangan dan kelugasannya dalam berbahasa telah menunjukkan kalau beliau memiliki kepribadian kuat sebagai seorang profesional. Profile seperti ini telah mengingatkan kita pada mantan Dirut, Kristiono.

Pernyataan, ”Saya bukan orang telekomunikasi,” telah menunjukkan kejujurannya bahwa dirinya bukanlah orang sempurna yang tahu tentang segala hal. Sinyal yang ingin beliau sampaikan sebenarnya ingin mengusung sebuah value bahwa dirinya, kita atau siapa pun juga harus terbuka alias transparan. Berbicara lah seperti apa adanya dan bukan ada apa-apanya.

Keinginan untuk belajar sungguh-sungguh tetap mengemuka. Seorang profesional sejati, siapa pun juga, memang dituntut untuk terus belajar dan belajar. Tak hanya terus belajar mendalami bidang yang tengah digelutinya, namun juga bidang lain yang terkait dengan profesinya. Apalagi jika masuk pada bidang baru yang notabene sangat berbeda karakter dan acuannya. Arwin Rasyid, penerima penghargaan Beta Sigma Award, USA ini tampaknya faham benar tentang bagaimana dirinya harus memposisikan diri.Mantan Dirut Bank Danamon (2000-2003) ini pun menyampaikan bahwa dirinya akan segera datang ke divre-divre untuk mempercepat pemahaman dan feeling tentang perusahaan ini.

Mengapa harus ke Divre-Divre? Tampaknya beliau mengerti benar bahwa peranan divre sebagai Delivery Channel merupakan mesin penghasil uang sebagai pemberi kontributor revenue perusahaan. Kegiatan-kegiatan operasional dan pelayanan memang banyak bertumpu disana.Oleh karena itu beliau ingin berkunjung kesana. Tak hanya untuk memahami seluk beluk bisnis InfoCom di berbagai tempat, namun juga ingin bersilaturahmi dan menyatu dengan seluruh jiwa jajarannya disana. Siapa tahu kehadirannya bisa menambah wawasannya tentang InfoCom sehingga menjadi lebih well informed seputar bisnis yang segera akan digarapnya. Atau siapa tahu bisa memperoleh sebuah inspirasi baru dalam mengembangkan strategi bisnisnya.

Namun yang lebih penting dari itu adalah berharap terjadinya penyatuan cipta, rasa dan karsa untuk sama-sama berkarya unggul.Sebagai mantan Wakil Dirut BNI (2003-2005), kita percaya bahwa beliau adalah seorang pebisnis professional dan handal di bidangnya. Hal itu telah ditunjukan dengan keberhasilannya membawa Bank Danamon dan BNI menjadi bank-bank terkemuka di tanah air. Jadi persoalan strategi dan kiat bisnis tampaknya tak perlu diragukan lagi pada beliau. Barangkali yang menjadi tantangan belau adalah bagaimana untuk memadukan strategi bisnis di perbankan ke strategi bisnis bidang telekomunikasi. Cara memadukan pun semoga tidak terlalu sulit. Sebab pada intinya memiliki tujuan sama, yakni:

Bagaimana memberikan pelayanan dengan sebaik-baiknya untuk meraih pendapatan sebesar-besarnya demi kepuasan stakeholders.Karena itulah beliau mengeluarkan sebuah rumusan bahwa satu ditambah satu bukan untuk dua tetapi untuk tiga. Artinya perpaduan dua strategi harus lah bisa menghasilkan sesuatu yang lebih dari yang telah dicapai saat ini (tiga).Statemen berikutnya dari beliau adalah, ”Apa yang sudah berjalan baik tidak akan dirubah. Perubahan hanya akan dilakukan pada hal-hal yang krusial dan yang memang perlu.”

Statemen itu menujukkan sikap beliau yang jujur dan bisa menerima pendapat yang lain. Beliau sepertinya tak ingin memaksakan kehendaknya untuk merubah atau merombak total apa yang telah digariskan pendahulunya. Barangkali selama kebijakan itu rasional, proporsional dan berjalan pada rel yang benar serta memiliki prospek bagus, maka tak ada alasan untuk merubahnya. Namun apabila kebijakan itu rancu dan menimbulkan gejolak yang semestinya tidak perlu terjadi, maka barangkali beliau akan segera memberikan perhatian khusus dan pasti akan berupaya untuk merubahnya.

Saya tidak suka ABS

”Saya tidak suka ABS. Nyatakanlah dengan sebenarnya melalui komunikasi yang benar dan transparan,” tandas Dirut baru kita, Arwin Rasyid dihadapan Wartawan saat Jumpa Pers.
Kita maklum, betapa ABS (Asal Bapak Senang) sepertinya telah membudaya dan mendarah-daging di bumi Indonesia, bersamaan dengan mendarah-dagingnya kejahatan korupsi. Mengapa ABS terjadi terutama di kalangan birokrat? Tentu karena ada kelemahan atau kekurangan yang ingin disembunyikan. Para pelaku ABS adalah mereka para munafik yang disebabkan bersebrangannya antara kata dan perbuatannya. Bebedanya antara pikiran, hati dan tindakannya.

Dirut baru kita dengan tegas menyatakan ketidaksukaannya pada orang-orang semacam itu. Tentu saja, karena kehadiran mereka sama sekali tak menguntungkan perusahaan. Para pelaku ABS adalah mereka yang berupaya membela diri dan berlindung dari segala kekuarangan dan kelemahannya. Mereka adalah para penakut dan pengecut karena khawatir kariernya terancam atau harga dirinya runtuh.

Namun yang pasti mereka sesungguhnya telah melakukan pengkhianatan terhadap amanah yang diberikan padanya. Sesuatu yang buruk kemudian dilaporkan baik akan berdampak menjadi lebih buruk lagi. Ketimbang keburukan yang disampaikan apa adanya. Sebab keburukan atau kekurangan yang seharusnya mendapatkan solusi menjadi tidak tampak karena dibentengi dinding ABS. Kiranya peringatan Dirut akan menyadarkan kita untuk senantiasa membuat laporan yang benar, jujur dan apa adanya. Tentu saja termasuk membuat laporan Nilai Kinerja Unit (NKU) yang ditengarai masih ada yang bermain rekayasa.Selain itu alumnus Ekonomi UI (’80) ini pun mengatakan Saya akan melakukan knowledge sharing antara kekuatan saya di perbankan dengan jajaran telekomunikasi untuk mendapatkan sinergi optimal. Sikap Dirut kita itu patut mendapat sambutan hangat.

Setiap profesional memiliki keahlian dan strategi bisnis masing-masing. Jika keahlian yang dimiliki masing-masing itu kemudian di-share dan dipadukan secara sinergi maka boleh dipastikan akan menjadi sebuah kekuatan dahsyat. ”Saya komit untuk meningkatkan kualitas kerjasama dengan seluruh BOD dan BOC,” demikian statement Arwin Rasyid berikutnya. Kita mafhum, kerjasama solid dengan BOD dan BOC sangat urgent. Kerjasama solid ini tak hanya mencerminkan profesionalisme manajemen, namun juga menunjukkan komitmennya untuk menggapai serangkaian obsesi sesuai visi dan misi perusahaan.

Kerjasama solid sangat dibutuhkan terutama dalam menggariskan sebuah kebijakan baru. Sebuah kebijakan baru harus menggema dalam satu suara, satu persepsi dan satu bahasa. Jangan sampai suara-suara dan bahasa itu berlainan yang bisa membingungkan public external.

Jaga kualitas komunikasi

”Saya akan open dan transparan dan tetap menjaga kualitas komunikasi,” begitu kata mantan Wakil Preskom Bank Universal (1992-2002) ini.

Apa yang disampaikan, Aswin Rasyid, itu menarik untuk kita kaji. Secara teoritis komunikasi yang baik dan efektif adalah komunikasi dimana pesan (message) yang disampaikan si pemberi pesan (communicator) harus dapat diterima dengan baik atau dimengerti oleh si penerima pesan (communican).

Karena pesan (berupa lambang-lambang bahasa) itu harus diterima dengan baik oleh komunikan maka komunikasi itu haruslah dalam bahasa yang mudah dimengerti dan berlangsung secara timbal balik (two way traffic of communication). Agar tidak menimbulkan perspsi yang berbeda, maka komunikas pun harus berlangsung secara open dan transparan.

Jadi apa yang disampaikan, penerima penghargaan Fadil Honoris IBI, itu sesungguhnya telah menyentuh inti terdalam dari bidang Ilmu Komunikasi. Harapan beliau untuk menjaga kualitas komunikasi, maka itu pun berarti bahwa intensitasnya pun harus senantiasa terjaga dengan baik. Jika kualitas komunikasi telah terjaga dengan baik, maka seperti kata seorang pakar komunikasi, Harold Lasswell, ”di dunia ini tak ada masalah yang tidak bisa dipecahkan melalui komunikasi yang baik.”
Statement berikutnya beliau, ”mari kita buat strong team untuk sukses dan majunya perusahaan ini.”
Ada pepatah yang mengatakan “We cannot become a Superman, but We can build s Super Team.” Pepatah ini seperrtinya mengena dengan apa yang diharapkan dirut kita. Tim yang kuat atau super memang sangat dibutuhkan. Terutama di era kompetisi saat ini.

Perusahaan kita, TELKOM, tengah hidup di era turbulensi. Era ini tak hanya ditengarai membuat perusahaan menjadi gonjang-ganjing, namun juga penuh ketidakpastian. Sistem regulasi di negeri kita acapkali berjalan terseok-seok dan tidak konsisten. Iklim investasi masih belum kondusif akibat tidak adanya kepastian hukum dan jaminan keamanan. Bahkan tekanan dan pengaruh asing seringkali membuat regulator keliru arah dan salah kaprah dalam menggariskan kebijakan. Dampaknya boleh diterka bagi mikro perusahaan menjadi semakin berat dan penuh tantangan.

Di sisi lain kita pun faham betapa harapan dan keinginan stakeholder kian besar. Tuntutan mereka pada perusahaan telah berkembang menjadi sedemikian banyak, keras, cepat dan dinamis. Jika kita tak mampu atau tak sanggup memenuhi harapannya, maka bukan mustahil akan semakin menekan perusahaan untuk bertindak di luar batas rasio. Misalnya tuntutan untuk melakukan efisiensi yang membabi buta atau pengurangan pegawai yang dilakukan secara radikal (rasionalisasi). Sebaliknya faktor produktivitas didewa-dewakan menjadi semacam berhala. Itu bisa saja terjadi pada perusahaan kita. Oleh karena itu melalui pembentukan super team diharapkan akan bisa menjawab serangkaian tantangan itu.

”SEKAR adalah elemen perusahaan yang penting dan harus kita berikan atensi yang maksimal,” demikian pernyataan dirut berikutnya. Kita tak bisa memungkiri kebenaran pernyataan beliau. Kehadiran SEKAR sebagai mitra Manajemen perlu senantisa dijadikan semacam sparing partner, Tak hanya perlunya secara bersama-sama membela dan memperjuangkan hak perusahaan. Namun juga dalam meluncurkan sebuah kebijakan baru, maka amat bijak bila SEKAR turut berkiprah memberikan pertimbangan seperlunya dalam batasan-batasan yang proporsional.

Pentingnya peran Sekar

Dengan demikian antara SEKAR dan Manajemen semestinya tak ada jurang yang justru bisa menimbulkan gontok-gontokan di dalam. Menjadi tidak lucu apabila satu pihak berjuang mati-matian namun pihak lain duduk bersiul sambil ongkang-ongkang kaki. SEKAR dan Manajemen harus mampu berdiri tegak bersama, berjuang bersama dan menikmati kesejahteraan bersama.Akhirnya, dirut kita pun menyampaikan, ”Saya akan benar-benar membina hubungan baik dengan pers.”

Apa yang disampaikan beliau perlu mendapat dukungan semua pihak, terutama bagi seluruh insan PR TELKOM. Sebab kehadiran pers bagi perusahaan merupakan perpanjangan lidah perusahaan. Karena pers, informasi bisa sampai kepada masyarakat pemakai jasa telekomunikasi, karena kehadiran pers citra perusahaan dapat terbentuk seperti yang diharapkan, bahkan karena peranan pers harga saham perusahaan turut dipertaruhkan.

Oleh karena itu, keinginan beliau membina hubungan baik dengan pers perlu mendapat acungan jempol. Namun yang perlu mendapat perhatian barangkali masalah perlakuannya. Jangan sampai ada perbedaan perlakuan antara media kecil dan besar. Keadilan dalam memberikan pelayanan informasi harus tetap ditegakan. Karena pada hakekatnya seluruh pers, baik yang kecil maupun besar memiliki segmen pembacanya sendiri-sendiri sebagaimana beragamnya segmen pelanggan dan pemakai jasa telekomunikasi.

Belum tentu sebuah informasi efektif diberitakan di sebuah media besar dan belum tentu tidak efektif dimuat pada media pers yang kecil. Media besar atau kecil sesunggunya memilki efektivitas yang sama, karena yang terpenting adalah daya sebar informasinya. Semakin luas dan menyebar informasi itu tentu saja akan semakin baik, karena semakin besar peluang untuk dibaca kastamer dan masyarakat pemakai jasa telekomunikasi. Keadilan atau perlakuaan sama terhadap pers, sepertinya yang tengah dinantikan kalangan insan pers saat ini. (* nas).