Minggu, 18 Oktober 2009

Arwin: "Tanpa Product Costing, Telkom Terbelakang"


Banyak yang bertanya apa hubungannya share buy back dengan pembangunan infrastruktur. Tentu saja, share buy back dengan pembangunan infrastruktur merupakan dua hal yang sangat berbeda. Share buy back sama sekali tidak akan mengganggu pembangunan infrastruktur atau pengembangan di bisnis Infocom, namun lebih ditujukan pada upaya memperbaiki struktur utang.

Kan lebih baik kalau dana itu dimanfaatkan untuk membeli saham daripada tetap menjadi utang. Dan upaya ini telah mendapat sambutan hangat dan dukungan dari para investor. Efeknya juga akan lebih menguntungkan, tak hanya bagi investor dan share holder, namun juga bagi peningkatan reputasi perusahaan,” demikian kata Arwin Rasyid (AR) dalam suatu kesempatan wawancara.

Menurut AR, share buy back juga akan mampu mendongkrak harga saham. Sebuah perusahaan yang membeli sahamnya kembali yang beredar di publik menunjukkan bahwa perusahaan itu sehat dan memiliki reputasi. Jadi tidak perlu khawatir dengan rencana manajemen ini, karena tak akan mengganggu pengembangan bisnis atau pembangunan infrastruktur. ”Apalagi jika dikaitkan dengan akan suramnya bisnis telekomunikasi di masa depan, akibat tiadanya pilihan teknologi baru, tidak betul itu,” kata AR.

Setiap produk TELKOM tidak seharusnya diluncurkan hanya untuk sekadar mengejar status pionir. Untuk itu, apapun yang diluncurkan TELKOM harus telah memperhitungkan unsur product, service, dan delivery. Jika ketiga unsur itu ternyata belum siap, lebih baik tidak jadi pionir daripada membuat pelanggan kecewa dengan produk yang sebenarnya belum siap diluncurkan.

Business model merupakan mekanisme dimana bisnis benar-benar diperhitungkan dapat mendorong pendapatan dan memberikan profit. Desain bisnis ini memaparkan bagaimana rencana sebuah perusahaan dalam memberikan layanan terbaik kepada calon pelanggannya.

Kalau punya tiga itu, luncurkan. Terlalu dangkal jika pemikirannya bahwa dengan jadi pionir maka kita sudah berhasil memenangkan bisnis. Semua ini namanya business model, kalau business modelnya tidak baik maka akan muncul problem dari produk kita,” jelas AR.

Lebih lanjut AR mengatakan, masalah yang muncul dari ketidaksiapan business model itu hanya akan menambah banyak daftar pelanggan yang kecewa, dan calon pelanggan yang semakin tidak percaya. Dalam era persaingan seperti ini, orang-orang yang kecewa itu akan mudah memilih dan mempengaruhi orang lain untuk memilih kompetitor daripada kita.

Untuk itu, TELKOM harus pula menyiapkan cost allocation untuk setiap produknya. Jika melihat revenue secara umum, seperti setingkat Divre atau Corporate, memang akan kelihatan bagus. Tetapi semestinya kita tahu berapa product costing dari setiap produk yang dikelola oleh TELKOM. Ketidakadaan product costing itu, menurut AR, menunjukkan TELKOM yang selama ini dipandang sebagai perusahaan canggih sebenarnya masih terbelakang.

Kita belum siap di bidang ini, dan ini harus segera diwujudkan. Kita tidak bisa menunggu, time is our enemy. Kita tidak bisa meminta kompetisi untuk menunggu kita siap dulu. Kompetisi akan jalan terus, dan jika kita tidak siap, tidak tahu berapa product costing-nya maka kita akan terlibas oleh kompetitor. Ini adalah prioritas,” tegas AR.

AR juga melihat fungsi Plasa TELKOM masih merupakan bad cost bagi TELKOM. AR yang memiliki pengalaman cukup panjang di bidang perbankan ini melihat fungsi Plasa TELKOM selama ini lebih sekadar loket pembayaran rekening telepon. Sayang jika gedung sebagus Plasa TELKOM hanya memiliki fungsi seperti itu, yang sebenarnya bisa dilakukan lewat jalur lain seperti internet banking, mobile banking, autodebet, dll.  Harus ada inovasi lain dalam memanfaatkan ruang Plasa TELKOM agar mampu memberikan revenue baru bagi TELKOM.

Meski begitu, AR memiliki keinginan untuk menyediakan 1.000 Plasa TELKOM, namun dengan ruangan yang kecil saja dan terletak di pusat-pusat keramaian seperti mall. Tidak perlu sumberdaya banyak untuk mengoperasikan Plasa TELKOM yang kecil namun banyak dan menyebar seperti itu. Sementara Plasa TELKOM megah yang ada selama ini diharapkan mampu memberikan layanan yang membantu TELKOM mewujudkan goals-nya.

Beberapa kali dalam ceramahnya AR mengajak peserta SUSPIM untuk mencoba melihat pandangan sebagai seorang investor. AR menilai, Bad Debt kita atas produk TELKOM Speedy dan TELKOM Flexi yang telah mencapai jumlah hampir 1 Triliun merupakan suatu pelajaran yang terlalu mahal. Setiap product costing yang kita keluarkan harus diperhitungkan secara cermat. Hal inilah yang harus segera kita benahi.

Sebagaimana ceramah kepada peserta SUSPIM, Dirut juga mengingatkan kembali tentang perlunya bagi TELKOM untuk mempunyai bisnis model (business model) yang jelas. Business model merupakan suatu mekanisme tentang bagaimana suatu bisnis dibangun dan bagaimana cara memperoleh profit atas mekanisme tersebut. Dalam business model dijelaskan secara komprehensif bagaimana proses suatu produk dibuat, service yang diberikan, sampai bagaimana delivery sistemnya. Unsur product, service, dan delivery ini merupakan sistem yang integrated secara keseluruhan. Jika perusahaan belum memiliki business model yang integrated, maka perusahaan tersebut akan kalah dalam battle field kompetisi yang semakin ketat.

Mempersamakan persepsi, tentu tak bisa datang dengan sendirinya, namun perlu dilakukan melalui komunikasi yang intens dan terbuka. Oleh karena itulah masalah komunikasi terbuka ini telah dijadikan sebagai salah satu kebijakan perusahaan yang harus terimplementasi ke seluruh jajaran..

Dirut juga memberikan penekanan tersendiri pilar paradigm shift. "Perubahan paradigma adalah sesuatu yang yang sangat urgent. Baik dalam hal budaya, etika dan pelayanan. Pergeseran paradigma ini sebagai suatu hal yang sangat mendasar dari empat pilar strategic initiative tadi.

Dikaitkan dengan kebijakan transformasi perusahaan, manajemen c.q. Direksi telah sepantasnya memberikan jaminan tidak boleh ada pemutusan hubungan kerja (PHK/Rasionalisasi). "Transformasi tak ada kaitan dengan PHK. Kebijakan ini dilakukan karena kita berkeinginan agar perusahaan ini dapat beroperasi secara efisien serta lebih fokus dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan (customer centric)," jelas Dirut.

Terkait dengan masalah paeningkatan kesejahteraan karyawan, dirut meyambutnya dengan sangat antusias. Menurut AR, bahwa masalah kesejahteraan ini telah menjadi bagian concern direksi, karena ini merupakan good cost. Namun demikian, lanjut Dirut, bahwa permasalahan ini perlu dilihat dari dua fase. Pertama, fase cara bekerja dan kedua fase cara berpikir. Kedua fase ini pada intinya mengacu pula pada empat stretegic initiatif tadi. Yang pada gilirannya dalam upaya untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan.

SEKAR mempertanyakan pula tentang nasib para pensiunan TELKOM yang relatif tidak menggembirakan atau cenderung menderita. Dirut tak menampik kondisi ini, namun direksi tetap akan memberikan perhatian secara proporsional. Walaupun perlu dipertimbangkan pula bahwa jumlah para pensiunan ini pada suatau saat nanti akan bertambah dan jumlahnya akan lebih besar dari jumlah karyawan.

Melihat kondisi itu tampaknya perlu pertimbangan dan kebijakan yang harus dilakukan secara hati-hati. Apalagi data menunjukkan biaya untuk THP para pensiunan itu cukup signifikan mencapai lebih dari Rp. 700 milyar per tahun.

Butuh kapal kapal cepat

Kalaulah TELKOM diibaratkan sebagai sebuah kapal yang besar, maka keberadaannya kini tengah keberatan muatan. Sehingga beberapa sekoci perlu diturunkan. Sekoci-sekoci atau kapal-kapal kecil itu harus berjalan cepat dan lincah sehingga mampu mengawal atau mendampingi kapal induknya. Mengapa? Karena ternyata pertumbuhan operating revenue (OR) kita tengah mengalami stagnan.

Kapal-kapal kecil ini merupakan perumpamaan dari unit-unit bisnis kita yang harus mampu beroperasi secara cepat, lincah, dan bisa menghasilkan revenue baru (new revenue generator). Misalnya, Flexi, Speedy, Multimedia dan TELKOMVision yang harus mampu menghasilkan pendapatan baru bagi perusahaan secara signifikan.

SEKAR pun sempat mempertanyakan komitmen AR selaku CEO dalam memperjuangkan kesejahteraan karyawan TELKOM. Pertanyaan ini diresponse AR, bahwa menjadi seorang leader itu memang membutuhkan kiat tersendiri. Namun bahwa untuk menjadi leader itu, tak boleh sekedar mencari popularitas. Jangan hanya menjadi time keeper, namun jadilah clock builder. Dalam arti tak hanya bisa menikmati apa yang ada dan sudah tersedia, namun juga harus mampu menciptakan dan membangun sesuatu yang baru dan bermanfaat melalui pelbagai terobosan baru.

Tentu saja menjadi pemimpin pun, tandas AR, harus pula oleh suatu kesisteman yang bagus dan benar-benar harus berjalan secara konsisten. Untuk itu, ajak AR, marilah kita bersama-sama untuk membangun bersama, berjuang bersama. Marilah kita untuk bersama-sama meningkatkan pertumbuhan, menjaga agar cost tidak membengkak serta menghindari bad cost dan ugly cost yang sangat merusak dan mengganggu kinerja perusahaan ini. (*nas)