Pelajaran KSO Telkom

*) Sebuah opini sebagai ungkapan keprihatinan

atas pengalaman pahit skema KSO sebagai sepenggal sejarah TELKOM yang mengenaskan
(Kasus Divre-VII KTI)

Isu pun berkembang bahwa Mitra KSO tak lebih dari “kontraktor kaki-lima”, karena kehadirannya di Indonesia ternyata hanya cukup berbekal “modal dengkul” dan “tebal muka.” Jadi boro-boro terjadi alih teknologi atau keahlian manajemen profesional. Untuk membangun pun sepertinya setengah hati. Lihat saja sisa-sisa yang terjadi di lima unit KSO, yang jika tak dilakukan recovery nyaris saja menjadi rongsokan besi tua.

       Setelah melewati proses negosiasi yang cukup alot sekitar 16 bulan selama (1 Maret 2005 hingga 2 Agustus 2006), TELKOM dan PT BSI (Bukaka SingTel International) akhirnya sepakat untuk mengembalikan kendali manajemen dan operasional Divre VII kepada Telkom.

       Kesepakatan ini dituangkan dalam nota Perubahan dan Pernyataan Kembali Perjanjian Kerja Sama Operasi (KSO) VII (Amended and Restated KSO Agreement) yang ditandatangani Direktur Utama Telkom Arwin Rasyid dan Presiden Direktur BSI Ng Jin Hiok di Jakarta (19/10).

    Dengan Reversal KSO ini maka Perjanjian KSO Nomor PKS. 225/HK.910/UTA-00/1995 tanggal 20 Oktober 1995 yang semula ditetapkan berlaku hingga 31 Desember 2010, tidak lagi menjadi rujukan dalam pengelolan Divre VII, sebab untuk selanjutnya kegiatan operasi, pemeliharaan dan pembangunan KSO VII akan dilaksanakan oleh Telkom.

      Wajar jika Dirut Telkom Arwin Rasyid menyatakan rasa syukurnya atas tercapainya penyelesaian KSO VII melalui skema KSO Reversal. “Ini merupakan episode terakhir melalui penyelesaian yang bersifat win-win bagi Telkom dan BSI,” ujarnya. Dikatakan, setelah penyelesaian masalah KSO VII, maka tuntas sudah seluruh permasalahan KSO di seluruh Divre.

      Sebelumnya, Telkom telah menyelesaikan permasalahan jangka panjang dengan KSO VI Kalimantan pada Maret 2001, KSO I Sumatera pada Pebruari 2002, KSO III Jawa Barat pada Agustus 2003, dan KSO IV Jawa Tengah dan DI Yogyakarta pada Januari 2004.

Hindari Resiko

     Arwin Rasyid mengakui bahwa penyelesaian KSO VII didasari oleh pertimbangan berbagai resiko yang harus dihadapi Telkom bila langkah itu tidak diambil, yaitu risiko operasional dan pelayanan, resiko finansial, dan resiko reputasi. Resiko operasional dan pelayanan muncul karena BSI sudah menyatakan tidak akan melaksanakan pembangunan sehingga hal ini akan mengakibatkan pelayanan Telkom turun dan berpotensi membuat posisi daya saing Telkom di masa datang menjadi lemah. Melalui transaksi ini maka Telkom dapat secara optimal dan leluasa melakukan investasi dan pelayanan.

     Tentu saja Arwin Rasyid bergitu berharap agar penyelesaian KSO VII mampu membuka jalan bagi Telkom guna mempercepat, memperbaiki, dan mengeksplorasi layanan dan bisnis telekomunikasi di wilayah Indonesia Timur di tengah iklim persaingan antar operator telekomunikasi yang semakin ketat. Diakuinya skema KSO lama telah menimbulkan dilema baik bagi Telkom maupun BSI yang bila terus dilanjutkan dikhawatirkan akan menurunkan kualitas pelayanan kepada masyarakat.

      Menurutnya, dengan perikatan KSO yang berjalan selama ini, Telkom tidak memiliki kontrol atas operasi dan pembangunan telekomunikasi di wilayah Indonesia Timur karena hak tersebut beralih ke tangan BSI. Di sisi lain, meski penetrasi telepon di Indonesia Timur relatif masih rendah dan karenanya masih menyimpan potensi pasar yang signifikan, periode KSO yang berakhir 31 Desember 2010 dipandang terlalu pendek bagi BSI untuk mengoptimalkan semua potensi pasar melalui pembangunan jaringan baru. 

      Akibatnya BSI lebih fokus pada pencapaian Distributable Telkom Revenue (DTR) dari hasil pembangunan yang dilakukannya. Kondisi ini berpotensi negatif terhadap upaya pemeliharaan jaringan (network maintenance) dan pada gilirannya bisa menurunkan kualitas pelayanan.

Skema Transaksi

      Melalui reversal agreement, BSI akan melepaskan haknya untuk menerima 65% dari DTR Unit KSO Divre VII yang berasal dari KSO System dan akan mengalihkan kepada Telkom haknya atas penghasilan BSI dari perjanjian-perjanjian yang dinamakan KSO Plus Proyek, yang berlaku efektif mulai Oktober 2006 sampai tanggal-tanggal setiap perjanjian berakhir. Hal itu dilakukan sebagai imbalan atas persetujuan Telkom untuk memberikan kepada BSI suatu jumlah pendapatan tetap yang disetujui (Fixed Investor Revenue (FIR)”), yang berlaku efektif sejak Oktober 2006 sampai dengan Desember 2010.

     Pembayaran atas FIR sebesar Rp. 44,2 Milyar per bulan akan bersumber pada pendapatan Divre VII, namun apabila pendapatan tersebut tidak mencukupi untuk pembayaran FIR maka Telkom harus menanggulanginya.

       Esensi Perubahan dan Pernyataan Kembali Perjanjian KSO VII, menurut Arwin, hampir sama dengan pola penyelesaian KSO IV, namun ditambah dengan Pernyataan dan Jaminan dari Mitra Usaha (Representations and Warranties of the Investor) dan Perjanjian yang Berkaitan dengan Kontrak KSO Plus. Kedua klausul tersebut, lanjutnya, ditambahkan untuk melindungi Telkom dari dampak negatif adanya KSO Plus di masa mendatang hingga berakhirnya perjanjian Perubahan dan Pernyataan Kembali Perjanjian KSO.

       Mengenai mekanisme pembayaran di masa transisi, Arwin Rasyid mengatakan bahwa pada dasarnya untuk pembayaran di bulan ketika Amandemen ditandatangani, Telkom dan BSI masih menerima DKSOR (Distributable KSO Revenue) sesuai perjanjian KSO lama. BSI mulai berhak atas FIR mulai berlaku bulan berikutnya, dan sejak itu mereka tidak lagi berhak atas DKSOR. Demikian pula, di bulan selanjutnya, Telkom juga tidak lagi menerima Minimum Telkom Revenue (MTR) atau DKSOR, melainkan dalam bentuk “Balance of KSO Revenues”.

     “Mudah-mudahan ini juga akan menjadi kabar yang sangat menggembirakan bagi jajaran Telkom Divre VII untuk terus menerus meningkatkan kualitas pelayanan pelanggan ditengah-tengah lingkungan industri yang semakin kompetitif,” tandas AR

Latar terjadi KSO

         Tanggal 20 Oktober 1995, kontrak kerjasama operasi (KSO) resmi ditandangani. Sejak saat itu, TELKOM harus merelakan lima divisi regionalnya dari tujuh divre yang ada diserahkan kepada swasta. Perjalanan kerjasama TELKOM dengan lima perusahaan konsorsium, yang merupakan gabungan investor dalam dan luar negeri itu pun, tergalang sudah. Dugaan semula “perkawinan” TELKOM dengan Swasta itu akan berjalan indah dan bahagia. Namun dugaan itu keliru. Sejak kerjasama tergalang, ternyata menyisakan sejumlah problem yang menyita begitu banyak waktu dan sumberdaya.

          Restrukturisasi dan privatisasi industri telekomunikasi nasional mulai bergulir sejak munculnya Undang-undang Telekomunikasi No.3 Tahun 1989, tentang Telekomunikasi. Melalui undang-undang tersebut, bisnis dalam industri telekomunikasi yang sebelumnya didominasi TELKOM mulai memudar. Sejak itu pula, baik bagi perorangan maupun institusi diberikan kebebasan untuk turut berbisnis dan berperan di bisnis jasa telekomunikasi (infokom).

         Perhatian Pemerintah dan masyarakat mulai tertuju pada peluang di sektor bisnis telekomunikasi ini. Barangkali karena prospeknya yang sangat menarik dengan pangsa pasar yang masih terkuak lebar. Muncul lah pelbagai gagasan untuk merestrukturisasi dan memprivatisasi industri telekomunikasi.

Dalam perkembangannya, memang tak terlepas dari upaya Pemerintah melalui kebijakan-kebijakan yang memberikan porsi perhatian pada peran sektor swasta. Tujuannya, di satu sisi agar kue bisnis ini terbagi dengan swasta, serta di sisi lain ada keinginan menghabisi monopolisme menuju pada sistem kompetisi. Lahir lah kebijakan pemerintah yang sangat menonjol dan cukup fenomenal, yakni melalui kebijakan Kerjasama Operasi (KSO). Hebatnya, TELKOM mendapat giliran pertama sebagai ajang uji coba. Nah, itu dia!

Inisiatif pemerintah

Sejak Pemerintah merencanakan untuk meluncurkan kebijakan Kerjasama Operasi pada salah satu BUMN terbesar seperti TELKOM, kaum pebisnis di dunia telematika menanggapinya sebagai sebuah gebrakan baru Pemerintah. Untuk merealisasikan gagasan ini, pada 1 April 1994, dibentuk Tim Interdep dengan Sekjen DPPT (pada saat itu) sebagai Ketua. Sejak saat itu pula, ratusan perusahaan dalam dan luar negeri, mulai membuka mata, tertarik dan berbondong mendaftar untuk menjadi bagian mitra kerjanya. Sedangkan posisi TELKOM hanya memberikan dukungan dan bantuan dengan membentuk perbantuan pada Tim Negosiasi KSO Pelita VI DPPT pada 27 April 1994.

Setelah dilakukan tender dan evaluasi, kita maklumi lima perusahaan konsorsium yang merupakan gabungan ivestor dalam dan luar negeri keluar sebagai pemenang.

Implementasi kerjasama digelar pada 1 Januari 1996. Awalnya, memang berjalan mulus, bahkan pemerintah sebagai regulator begitu yakin kerjasama ini akan berhasil dengan gemilang. Tak hanya itu. Kerjasama seperti ini, katanya, merupakan gebrakan baru di negara dunia ketiga.

Kelima KSO yang dipercaya Pemerintah untuk bermitra dengan TELKOM itu adalah : PT. Pramindo Ikat Nusantara (PIN) untuk mengelola di Divisi Regional I Sumatera (membangun 516.487 sst) ; PT. Aria West International untuk DIVRE-III Jawa Barat (500.000 sst); PT. Mitra Global Telekomunikasi Indonesia (MGTI) untuk DIVRE-IV Jateng & DIY (400.000 sst); PT. Daya Mitra Telekomunikasi untuk DIVRE - VI Kalimantan ( 237.000 sst ); serta PT. Bukaka Singtel International untuk DIVRE-VII KTI (403.000 sst).

Syahdan, Lembaga Keuangan seperi Bank Dunia, memandang dan menilai pola kerjasama di Indonesia itu, merupakan ide “very good” dan akan dijadikan barometer percontohan pada negara-negara dunia ketiga. Tak hanya itu, secara politis, Indonesia akan meraih citra tersendiri di dunia internasional, sebagai salah satu negara yang merintis suatu kerjasama BUMN dengan investor swasta dalam dan luar negeri. Tentu dengan iming-iming bahwa kerjasama semacam ini tetap berpolakan pada “win-win solution.” Saling menguntungkan.

Enam ide sasaran KSO

Mengapa pemerintah tertarik pada pola KSO? Dalam PP No. 8/1993, tentang Penyelenggaraan Telekomunikasi, sebenarnya ada tiga alternatif dalam melakukan kerjasama dengan investor swasta, yakni melalui : Kontrak manajemen, Usaha Patungan atau Joint Venture Company (JVC), serta Kerjasama Operasi (KSO). Berdasarkan hasil penilaian dan kajian Tim yang terdiri dari unsur pemerintah (DPPT) dan TELKOM, maka diputuskan bahwa Pola Kerjasama Operasi (KSO) merupakan yang terbaik dan paling cocok untuk Indonesia. Terutama melihat kepada keterlibatan investor asing dan dalam negeri yang membentuk suatu konsorsium. Dengan demikian diharapkan akan memacu dan menggairahkan unsur swasta nasional.

Gagasan KSO, memang ide tak sederhana. Di dalamnya bertumpu banyak sasaran yang diharapkan dapat memberi sumbangsih bagi pembangunan negara. Katakanlah, dalam upaya meningkatkan pembangunan sektor telekomunikasi melalui pendanaan sekitar dua juta satuan sambungan telepon (sst) tanpa harus dibiayai atau menjadi beban negara.

Tak cukup itu, sasaran kerjasama itu pun tak harus merubah status kepemilikan TELKOM; Tidak menurunkan performansi keuangan TELKOM; Memberi peran penting pada swasta nasional; Meningkatkan kinerja TELKOM setaraf operator kelas dunia (World Class Operator, WCO); serta diharapkan terjadinya alih teknologi, manajemen dan keahlian untuk peningkatan mutu SDM Indonesia.

Untuk mewujudkan obsesi Pemerintah itu, maka dipersyaratkan pada Mitra KSO selaku investor, mendanai dan membangun 2 juta sst dalam waktu 3 tahun 3 bulan atas resiko sendiri (khusus di Kalimantan waktunya 3 tahun karena pelaksanaan KSO mulai 1 April 1996).

Kewajiban lain investor KSO, yakni membayar kepada TELKOM dalam bentuk biaya kompensasi, MTR (Minimum Telkom Revenue) serta DTR (distributable Telkom Revenue) sebesar 30% untuk TELKOM.

Secara operasional investor KSO melakukan alih kelola di 5 Divisi Regional KSO untuk selama 15 tahun. Setelah itu, seluruh aset dan operasinya diserahkan kembali kepada TELKOM. Namun begitu, TELKOM dapat “membeli” kembali (buy-out) hak operasinya sesudah KSO berjalan 10 tahun dengan tarif ditentukan Pemerintah. (Cat.: Namun kenyataannya, boro-boro ditentukan Pemerintah, “kaum kapitalis” itu justru menjualnya atas kemauan dan perhitungannya sendiri dengan nilai transaksi yang sangat mencekik leher).

Keputusan untuk dilakukan “buyout” tentu saja bukan sesuatu yang diharamkan. Upaya ini menjadi sah untuk dilakukan, terutama apabila dalam perjalanan kerjasama operasional dihadapkan pada permasalahan yang sulit dicarikan jalan keluarnya atau apabila telah terjadi kebuntuan dalam mencari solusi atas masalah yang dihadapi kedua belah pihak. Dalam kondisi demikian, maka upaya membeli kembali (buy-out) oleh TELKOM atas investasi yang telah dikeluarkan atau dibangun mitra KSO, menjadi salah satu alternatif terbaik.

Keputusan buy-out tentu saja bisa diambil, terutama apabila terjadi keterpurukan pelayanan kepada masyarakat atau tidak mendapatkan pelayanan yang semestinya dari Mitra KSO, serta apabila tidak ada kemampuan lagi untuk membangun.

Namun setelah satu tahun berjalan, kinerja akhir tahun (1996), dari kelima mitra KSO ternyata belum memenuhi target pembangunan. Bahkan sejak terjadinya malapetaka resesi ekonomi nasional pada pertengahan tahun 1997, permasalahan yang dihadapi Mitra KSO semakin menjadi-jadi. Sebab, mulai tahun 1998, kucuran dana dari para lender-nya Mitra KSO pada macet. Kegiatan pembangunan mitra KSO praktis terhenti. Awal kemelut pun menyeruak ke permukaan.

Upaya negosiasi

Menghadapi kondisi seperti itu, tampaknya Manajemen TELKOM cukup responsif dan sangat memahami kesulitan yang tengah dihadapi mitra kerjasama operasi. Terutama, setelah munculnya usulan mitra yang berisi 17 butir, dengan dalih agar KSO dapat terjaga survivalnya.

Pada 5 Juni 1998, atas permintaan pemerintah untuk menyelamatkan KSO TELKOM, maka ditandatangani MOU jangka pendek, yang berisi keringanan-keringanan yang diberikan TELKOM kepada Mitra KSO. Antara lain, kewajiban mitra membangun dikurangi dari 2 juta sst menjadi 1,2 juta sst. Bahkan beberapa pasal/ayat pada perjanjian KSO dan Perjanjian Konstruksi dihapus dan diubah.

Misalnya, biaya pendidikan dan pelatihan yang semula 1,5% dari total pendapatan KSO menjadi hanya 0,75%; biaya Litbang dari 1% menjadi 0,2%; pengurangan biaya network dan sewa properti, seperti biaya kapasitas lebih dan fasilitas gedung; penghapusan jaminan bank untuk MTR diganti dengan mekanisme baru; juga bagian pendapatan (distributable Telkom Revenue, DTR) yang semula pembagian TELKOM : KSO = 30 : 70 menjadi 10 : 90; bahkan dalam hal kewajiban Mitra membangun pada daerah rintisan/terpencil yang semula minimum 20% dari total investasi menjadi hanya 5%.

Uluran tangan TELKOM dalam bentuk MOU 5 Juni, ternyata masih kurang cukup membantu memecahkan kesulitan yang menimpa Mitra KSO. Sampailah pada 31 Maret 1999, yang merupakan berakhirnya masa konstruksi KSO. Setelah dilakukan penilaian kinerja, yang terdiri dari unsur Direktorat Jenderal Postel dan Telkom, terhadap kelima Mitra KSO itu masih juga menyisakan permasalahan cukup serius.

Barulah diketahui, bahwa mitra KSO yang semula diharapkan membawa dana segar untuk membangun fasilitas telekomunikasi, ternyata mendanainya dengan hasil pinjaman dari beberapa lembaga keuangan dalam dan luar negeri. Celakanya, hasil pinjaman dalam bentuk US$ (untuk Mitra KSO tertentu) itu tidak dilakukan “hedging” yang sangat beresiko tinggi dan memberatkan mitra.

Resiko berat itu semakin bertambah dengan terjadinya krisis ekonomi pertengahan 1997 silam. Bisa dirasakan, “jeritan” Mitra KSO itu kian nyaring dan kegagalan memenuhi target pembangunan semakin nyata, karena sudah tak kuasa dan tak sanggup lagi membangun. Cukup tragis !

Antrian panjang calon pelanggan yang membutuhkan fasilitas sambungan telepon baru dari waktu ke waktu semakin bertambah panjang karena sudah tidak ada lagi penawaran (supply).

Beberapa upaya telah dilakukan guna menyehatkan mahligai perkawinan Mitra KSO dan TELKOM. Upaya itu, bahkan harus melibatkan pula Pemerintah sebagai mediator, tetapi sampai tujuh tahun berjalan tidak menunjukkan hasil yang menggembirakan, malah semakin jauh dari harapan.

Dalam negosiasi yang berkepanjangan timbul pemikiran, apakah KSO dapat dilanjutkan atau dibuy-out saja? Proses negosiasi, tentu saja tak sederhana. Karena masing-masing pihak punya keinginan, harapan, bahkan perhitungan yang menguntungkan dirinya.

Guna mencapai suatu titik temu dalam mempertemukan pelbagai harapan dan kepentingan kedua belah pihak itu, TELKOM mencoba menawarkan melalui beberapa opsi , yakni : Opsi pertama, KSO dipertahankan sampai tahun 2010, dengan beberapa perbaikan; Opsi kedua, dibentuk suatu JVC (Joint Venture Company); serta Opsi ketiga, melalui buy out atau dikembalikan kepada TELKOM dengan membeli kembali seluruh aset yang telah dibangun dan dioperasikan Mitra KSO.

Dalam perjalananannya hingga saat ini ternyata kerjasama KSO, hanya indah dalam konsep saja. Dalam pelaksanaannya justru mengundang segudang masalah. Memang tidak semua KSO bermasalah. Namun, salah satu contoh paling serius dari permasalahan kerjasama operasi adalah PT. Aria West Internasional.

Contoh kasus Divre-III

Seperti diketahui, upaya Aria West untuk menuntaskan kemelutnya dengan TELKOM, bersikeras untuk membawa TELKOM ke Mahkamah Arbitrasi Internasional di Genewa. Tuntutannya cukup mencengangkan sebesar US$. 1,3 milyar. Padahal menurut perhitungan TELKOM nilai aset Aria West, tak lebih dari US$. 260 juta.

Akibatnya sengketa yang berlarut dan berjalan alot itu, mengakibatkan 100.000 calon pelanggan di Jawa Barat saat itu terlantar alias terkatung-katung, tak sanggup dilayani Aria West hingga empat tahun (1999-2002). Jeritan masyarakat Jawa Barat agar bisa dilayani, setidaknya menjadi calon pelanggan, ditanggapi Aria West dengan santai dan dingin-dingin saja.

Manajemen TELKOM, akhirnya memutuskan untuk menerapkan Interim Management Measures (IMM) atau Tindakan Manajemen Sementara Terbatas (TMST) sebagai upaya untuk menyelamatkan aset dan kegiatan operasional di Unit KSO DIVRE III. Tindakan ini diambil guna memastikan kelancaran kegiatan operasional dan layanan telekomunikasi sehari-hari bagi para pelanggan di Unit KSO Divre III dengan menggunakan dana milik Unit KSO sendiri. Namun upaya itu pun tidak mampu menyolusi masalah yang dihadapi TELKOM dan Ariawest. Upaya “closing” atau “buy out” sebenarnya hampir tuntas pada Agustus 2002. Namun ternyata masih menyisakan masalah intern Ariawest dengan para lender-nya.

Walau begitu kita bersyukur pada akhirnya Divre III dapat diselesaikan melalui proses buy-out hingga bisa kembali ke pangkuan TELKOM, kemudian disusul pula dengan kembalinya Divre IV ke bunda TELKOM walaupun tidak sepenuhnya melalui buy-out. Yang perlu kita catat bahwa untuk mengembalikan kedua divre itu sungguh tidak mudah. Karena harus dilakukan melalui cara-cara yang heroik. Rasanya kita harus berterima kasih kepada SEKAR TELKOM atas perjuanganya yang sangat gigih-patriotik yang tak mengenal lelah serta komitmennya untuk haram berputus asa.

Kini satu yang tersisa Divre VII Kawasan Timur Indonesia juga sudah kembali ke pangkuan Ibu Pertiwi. Memamng membutuhkan waktu cuku lama, memang untuk transaksi seperti itu harus dilakukan dengan ekstra hati-hati. Artinya, jangan sampai menimbulkan kecurigaan pihak “internal-eksternal” karena adanya transaksi yang di luar kewajaran. Apalagi “orang luar” tengah santernya menyorot perusahaan kita, sementara jiwa korsa orang kita saat ini sepertinya telah memudar. Soliditas dan solidaritas kini telah menjadi semacam jargon pemanis organisasi. Kita saat ini memang tengah menghadapi dua momok yang menakutkan, yakni adanya “multi-klik” dan “kurang kompak.”

Pelajaran berharga

Perjalanan kerjasama operasi melalui sistem alih kelola oleh swasta seperti yang dijalani TELKOM merupakan pelajaran berharga bagi bangsa Indonesia, juga bagi TELKOM sendiri. Setidaknya, Pemerintah dapat memetik hikmah, bahwa tidak semua yang kita harapkan akan terwujud menjadi kenyataan. Tidak semua rencana berbuah ranum sukses-gemilang.

Pola kerjasama KSO yang semula diharapkan dapat meringankan beban yang dihadapi bangsa Indonesia pada sektor telekomunikasi, malah semakin menimbulkan beban dan masalah yang lebih kompleks dan berbau dilematis.

Pada awalnya, seluruh mitra KSO, nyaris tak ada keberatan atas pelbagai klausul kontrak. Namun akibat obsesi yang kurang terkendali dan mungkin akibat tekor perhitungan menjadikan sistem kemitraan berjalan tergopoh-gopoh. Sehingga dalam gerak operasionalnya, mulai menunjukkan jati dirinya, bahwa kehadirannya, tak lebih sekedar ambisi untuk meraih keuntungan sebesar-besarnya. Tanpa peduli terhadap kepentingan yang jauh lebih besar bagi peningkatan pembangunan dan pelayanan infokom di Indonesia.

Isu pun berkembang bahwa Mitra KSO tak lebih dari “kontraktor kaki-lima”, karena kehadirannya di Indonesia ternyata hanya cukup berbekal “modal dengkul” dan “tebal muka.” Jadi boro-boro terjadi alih teknologi atau keahlian manajemen profesional. Untuk membangun pun sepertinya setengah hati. Lihat saja yang terjadi saat ini di Divre VII KTI. Infrastruktur telekomunikasi di wilayah timur, sebut saja Papua, kini tengah menuju pada proses amburadul.

Kita pun dapat belajar pula, bahwa pemahaman terhadap pasal-pasal kontrak oleh para lawyer kita perlu dikuasai dengan sebaik-baiknya. Sebab jika tidak demikian, posisi kita akan dapat dijadikan sasaran bulan-bulanan mereka. Mitra KSO selalu berupaya untuk memanfaatkan kelemahan-kelemahan dalam pasal-pasal atau klausul kontrak. Tentu saja demi kepentingan bisnis dan meraup keuntungan luar biasa.

Kelemahan kita saat itu justru karena kita tidak memanfaatkan atau membentuk semacam “law firm independent.” Padahal ini sangat penting, terutama dalam upaya menilai kontrak-kontrak agar tetap berjalan pada rel yang benar. Saat dilakukan klaim melalui negosiasi bisnis oleh pihak Mitra, kita selalu berada pada posisi yang lemah dan tak berdaya.

Terlalu mengandalkan negosiator orang dalam dengan pebisnis sekaliber lokal serta dengan kemampuan bahasa Inggris yang ”pas-pasan”, memang berakibat sangat repot, kalau tak mau dibilang fatal. Duch..!!!

========================

Catatan: Maaf jika tulisan kurang berkenan, ini sekadar sebuah opini 

sebagai ungkapan keprihatinan pengalaman pahit perjalanan skema KSO 

sebagai sepenggal sejarah TELKOM yang mengenaskan. 

Wassalam...(masnana60@gmail.com)